堅持是勝利，堅持也是抵制誘惑。但是，當勝利的召喚與現實的誘惑相遇時，哪一個能最終勝利，也不是一句“重視戰略”那么簡單。

　　首嘗戰略的甜頭

　　泰山集團是國內一家大型房地產公司，業務范圍遍布國內十幾座城市，而且通過多年的運作，在國內已經建立的良好的品牌影響力。

　　泰山集團的發展過程也經歷多次戰略調整。最初的泰山集團是由承包工程起家，后來又在90年代初又涉足摩托車貿易，游樂場經營等領域。 在進入房地產市場后，初期開發的項目雖然并沒有引起市場的注意，但還是讓公司嘗到了房地產的巨大甜頭。

　　很快，泰山集團將其在銷售市場獲得的市場經驗，運用到房地產公司。使得其公司不斷快速成為一家在當地頗具影響的房地產公司，公司開發的項目也日益增多。

　　2000年，泰山集團在東郊成功開發了一個名叫萊茵假日的高端住宅項目，從此，泰山集團的品牌，在這個城市徹底確立。

　　與此同時，隨著汽車進入家庭的增多和城市對摩托車的各種交通限制，泰山集團過去支撐公司業務的零售業也在走下坡路。

　　這個時候，泰山集團花重金請了一家國際知名的阿道夫管理顧問公司為其公司制定戰略規劃。一分錢一分貨，阿道夫公司為泰山集團全面分析了國內房地產的特點和發展模式，以及公司今后的主營方向。

　　阿道夫公司的分析，在今天已經成為房地產業界共知的秘密。阿道夫模式分析了房地產的美國模式和香港模式，而阿道夫公司給泰山集團的建議則是走美國模式，以數量和速度占領市場。“第一是地段，第二是地段，第三是地段”的香港模式阿道夫公司并不認可。

　　泰山集團也認可了阿道夫公司為其制定的戰略。逐漸將摩托車業務和游樂場出售給了其他公司后，就開始了對于房地產住宅業務的專注。

　　在泰山集團走向專業的過程中，總裁安德剛起著重要作用。安總是一個承包工程起家的農民企業家。但是較低的文化程度，并沒有阻礙其接受現代化的管理理念。

　　在接受了阿道夫公司的建議后，泰山集團在幾年中，不斷在各大城市經行項目復制，并且逐漸將產品類型雖小。最終定位于大量復制自己的郊區大盤，并且以花園洋房和高層為主打產品。

　　在堅定目標的指引下，泰山集團也在住宅產品的開發商取得十分可觀的利潤。而且無論是產品設計還是開發速度，都處于國內房地產市場的領先地位。并且經過國際著名投行的包裝后，于2005年成功地在香港上市。

　　進一步細化戰略

　　轉型后的快速發展，讓泰山集團更加明確了以戰略為導向的企業發展方針。在逐漸擴大公司產品的范圍，并進駐多個二三線城市之后，泰山集團進一步聚焦著自己的戰略。

　　續剝離了非地產業務之后，泰山集團打算把地產中的所有商業都剝離出公司。集中精力做好住宅產品的開發。

　　由于泰山集團剛剛憑借聚焦的戰略，取得了地產方面的成功。所以，這個時候，進一步將房地產的開發戰略聚焦到住宅上，在公司中并沒有什么意見。趁著利潤增長的東風和上一次聚焦成功的余熱。這一次剝離商業，全面聚焦住宅的做法，也被公司內外和行業上下認為是公司進一步發展的信號。

　　從一家企業的發展來看，這種聚焦的產品戰略，并不是在任何時候都正確。就好像把雞蛋都放在一個籃子里，一旦行業中出現什么風吹草動，就很容易給公司帶來危機。

　　但是在房地產行業中，卻幾乎不存在這個問題，中國的城市化水平還很低，無論從何種角度考慮，住宅開發都不會被邊緣化。泰山集團的住宅戰略只要堅持的好，也會獲得高額的回報。

　　于是，泰山集團開始進一步的完善自己住宅產品開發的各個環節，不管遇到宏觀調控還經濟危機，泰山集團的房子在國內很少遇到銷售障礙。起碼和其他同等規模的房地產公司比起來，泰山集團的日子要好過許多。

　　在完全聚焦到住宅產品之后，泰山集團又在花園洋房和城市高層的基礎上，不斷研發自己的系列產品，陸續推出自己的多個系列小區，并逐步擴大公司在國內的市場占有率。

　　戰略的疑問

　　但是，到2009年，在市場一片火熱的情況下，泰山的集團的業績卻增長緩慢。在總銷售額和總利潤上，與競爭對手的差距反而在不斷縮小。

　　在總結問題時，對于是否堅持的聚焦的戰略，在泰山集團內部也開始有了不同意見。在品牌定位公司高層會議上，市場研究部的主人劉總認為，公司業績增長緩慢的原因主要來自市場層面，因為國內的房地產情況復雜，有的城市是以投資需求為主，有的城市是以自住需求為主。而泰山集團的產品主要是城市周邊，為城市白領的自住提供首次購房需求的產品。所以在一些以投資需求為主的城市中，就會出現銷售緩慢。

　　北京分公司總裁李總認為，公司完全拋棄商業產品的開發，對公司的利潤增長造成了損失。他說：“城市中的土地很少有純粹的住宅用地。很多土地供應時，土地的性質都包含商業部分和住宅部分，如果公司只是要拿住宅用地，在很多時候會受到局限，這等于自己廢掉自己的一條腿”

　　華北區總裁馬總則認為，公司的戰略并沒有錯，是市場暫時的畸形狀態，導致了目前的局面。他說：“市場有好的時候，也有不好的時候，這是正常現象，不能因為一個財政年度的問題，就否定過去制定的聚焦戰略，我認為剝離商業地產業務并沒有錯，這可以讓我們把住宅產品做得更好。對于目前的問題，我認為是暫時性的。目前中國消費人群中，中產階層、城市白領的消費還沒有成長起來。房地產市場的消費主要集中的高端和低端這兩個極端產品上。而我們產品是有一些品質追求，又價格相對合理的中端產品，所以在市場上會有波動。但是我相信，只要我們堅持自己的戰略，等到我們的各戶群逐漸成長起來，我們的利潤就會大幅度提高。”

　　“我同意馬總的看法，中產階級和城市白領早晚會成為消費的主流，到時高端產品和低端產品都只會是市場的補充產品，那個時候，占領市場的一定是我們”華南區總裁張總也同意公司要堅持既定的戰略。

　　產品中心總監認為戰略是可以改的，他說：“目前很多成功的房地產企業都是住宅和商業同時在做，而且商業產品的開發，也并沒有影響這些公司對住宅產品的精雕細琢。反而使得他們能夠在市場變化下保持自己的高增長。我認為現階段的國內市場，在商業產品的開發上，還有非常大的空間，如果我們就這樣放棄這個市場，對市場，對公司都是一個損失。”

　　“市場空間大，并不是我們進入的理由，我們已經放棄商業地產好幾年了，從新拿起來我們并沒有優勢。有空間和沒空間的決定者不再市場，而在我們自己，我們干得好的領域，自然能獲得市場，干不好的領域，既是市場有需求也與我們沒關系。而且我們現在也沒有商業方面的人才儲備，組織結構，這些都需要重新組建，而且還要一個完善的過程，這對公司的精力時一項很大的分散”華南區的張總依然堅持自己的看法。

　　“市場是有好有壞，也許做一部分商業產品，短期內能獲得一些利潤，而且短期也不會對我們的住宅產品的領先優勢帶來影響，但是企業是生于憂患，既是我們現在在住宅產品的開發上有優勢，我們也并不能保證這種優勢在未來能持續多久，如果我們放松現在的專長，把精力分散到短期的利潤上，給對手喘息的時間，我們的優勢就可能不在了”華北區的馬總也反對投入商業住宅開發。

　　在內心傾聽了大家的發言之后，集團總裁安總也做了最后的總結，但他并沒有對此問題明確表態。他說：“做正確的事，自然能得到良好的結果。但我們首先要明白，我們要的結果是什么？是在每一年都保證高增長，還是在每時每刻都保證企業的競爭力，讓企業成為一個百年企業。當然，成為百年企業，也不一定堅持同一項業務，就像當年的柯達膠卷，堅持做膠卷，而錯過了數碼相機的大潮。我們問題的關鍵是公司做哪項業務，集中于哪項業務，能讓我們獲得持續的增長，而不是短暫的增長。這些應該是我們考慮問題的出發點。這個問題對于公司來說，事關重大，我們再開會決定，我要想一下”。

　　“堅持戰略”是一個說起來容易，做起來的事情。短期堅持容易，長期堅持需要足夠的勇氣，更需要對未來清晰判斷的智慧。在泰山集團的戰略問題，到底應該聚焦，還是雙管齊下，這是個很難回答的問題。因為它不但決定于公司的目標，企業的意義，還決定于飄忽不定中國樓市。

　　評論：戰略就是“看長遠，想明白，穩中變”

　　如果你長期堅持買機選彩票，每次買固定號碼和每次買隨機號碼的中獎幾率一樣嗎？概率專家會給你肯定的答案，但買彩票的你肯定覺得不以為然。道理很簡單：如果兩者“一樣”，那你費心費力所做的那些“研究工作”豈不被宣布全部白費？

　　房地產企業企圖用戰略模式對沖短期市場波動時，面臨情況大抵若此。2007年以來，中國房地產市場形勢如同“過山車”，變化之快令即使最擅長預測的專家也應接不暇。在這樣的市場環境里，業績波動可能受到多種短期因素的影響。泰山集團2009年遇到的問題是業務總量出現了問題，如果不是產品的市場競爭力太差的話，就是因為可供銷售的物業單位較少——從文中來看后一種可能更大。進而可以判斷其2008年曾作出縮減開工量的決策。這些舉措都只是企業應對市場危機的短期策略而已。干“戰略”底事？

　　我并不判斷短期策略與戰略模式何者更重要——短期策略很可能帶來致命后果——只是想說明，短期策略與戰略模式是兩回事兒。柯達的戰略失敗并非短期策略的失敗，而是對行業發展方向的不敏感。市場變化了，而柯達卻沒有跟著變化。泰山集團遇到的問題與此不同，其聚焦住宅市場提供標準化產品，并實現快速周轉的戰略仍有用武之地。因為中國的住宅開發依然是一個龐大的市場，在未來10-20年情況依然如此。而且住宅幾乎沒有替代品，這點和傳統膠卷的情況完全不同。我們并沒有看到關于泰山集團2009年運營效率和利潤率的數據，事實上長期來看聚焦戰略恰恰有利于提高運營效率。在制定發展戰略的時候，這些問題都應該想明白。

　　戰略并不是一成不變的。如果市場正在發生不可逆的轉變，企業應及時調整戰略，這就是所謂的戰略 “靈活度”。但同時我們也強調戰略的“穩定性”——這是因為戰略的根本目的是在企業形成共同愿景，而一個朝三暮四的愿景顯然會讓讓大家無所適從。

　　我認為泰山集團安總在戰略調整上的做法是穩妥的。在戰略問題上，要充分聽“前線的炮火”，但真正做出戰略調整的決策時則應采取慎重態度。

　　過去一年里，尋求戰略調整的房地產企業很多，有調整區域布局的，有延伸產業鏈的，也有聚焦某幾類產品或某類客戶的，有回歸商業地產的，也有一二級市場聯動的。這期間我也經歷了多家房地產企業的戰略調整過程。拋開各類模型和方法 論不談，我認為有必要再次強調沒有“正確的戰略”，只有“適合的戰略”。戰略調整必須根據企業實際情況，立足長遠發展，經過深思熟路之后作出。“不審勢即寬嚴皆誤，能攻心則反側自銷”。

　　總之，在我看來戰略就是“看長遠，想明白，穩中變”。

　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。