所謂戰(zhàn)略性領導力，其實非常簡單：確定投資方向，發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，選擇適當?shù)念I導者，然后放手讓領導者選擇適當?shù)墓芾韴F隊，優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領導者與管理團隊及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

　　戰(zhàn)略性領導力三大因素

　　企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領導力成功的三大因素：

　　根據(jù)相應產品周期階段配置領導人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產品及業(yè)務，有些正在發(fā)展過程中，有些已經成熟，有些則正走向衰落。處于不同產品周期階段的業(yè)務所需要的領導品牌形象策劃類型大相徑庭。每個階段都要求領導者具備特定的思維方式和技能，應對該階段特有的變化和風險。

　　不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢需要不同的領導和執(zhí)行團隊。所有成功的業(yè)務部門或產品都有顯著、持續(xù)的競爭優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。有些是市場營銷能力上的差異化，有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產品或服務的能力，而有些則體現(xiàn)為一本萬利的能力。領導者和管理團隊必須與公司的戰(zhàn)略性優(yōu)勢相得益彰。

　　正如公司戰(zhàn)略必須轉變，領導者也同樣需要改變。關鍵在于時機 —沒有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內是成功的，一位領導者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領導者在未來能繼續(xù)保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業(yè)務或產品這一事實，那么顯然，公司也需要各類領導人才。

　　你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過喜歡冒險的領導者在試圖管理保守的、漸進型公司時，屢遭挫折的情形？

　　這些情況確有發(fā)生，而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領導，致使事業(yè)失敗，公司的業(yè)務部門和產品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領導人才。

　　第一步，領導力與公司發(fā)展階段掛鉤

　　與人一樣，業(yè)務和產品線的發(fā)展也要經過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領導。

　　業(yè)務處于萌芽階段時需要“冒險家”。冒險家具有卓識遠見、積極進取的精神，以及強烈的直覺，喜歡不斷創(chuàng)新，而且具備“殺手”本能。

　　公司達到一定規(guī)模時就需要引進“護理者”。護理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建一個成功的管理團隊。

　　公司步入成熟期后，需要對業(yè)務進行一定程度的修整，此時需要的是“外科醫(yī)生”。“外科醫(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務并加大投入，同時收割盈利項目，出|售或退出失敗項目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。

　　最后，業(yè)務可能不得不“退出舞臺”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應目標明確，愿意接受清算的結果，但他同時也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業(yè)務可以創(chuàng)造新的周期。“再造”是一個已經用濫的詞，卻表述了一個很好的理念，即事物可以再生，可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長，枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出|售非戰(zhàn)略性業(yè)務，切勿演變?yōu)椤傲畠r大甩賣”。

　　成功的外科醫(yī)生都知道，所有資產都有價值，因此當他們計劃削減業(yè)務時，他們會物色需要這些業(yè)務的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇（Jack Welch）是一位精于售賣業(yè)務并從中獲利的大師。他廉價收購RCA公司后，重新評估整個業(yè)務組合，保留他需要的，然后將其余業(yè)務高價出|售。

　　關鍵問題是，外科手術完成后，公司該何去何從？過度削減業(yè)務或者沉迷于削減成本，會造成“企業(yè)厭食癥”，繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過程。當外科手術成功之后，外科醫(yī)生型領導者應當退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險家型領導者。或者，如果時間充裕，也可以選用注重發(fā)展的護理型領導者，前提是護理型領導者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。

　　第二步，領導力與戰(zhàn)略優(yōu)勢掛鉤

　　戰(zhàn)略性思考和決策的重要一步，是通過仔細分析當前和預期市場、客戶、競爭對手及不斷變化的行業(yè)特點后，決定公司應當如何增加及維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。關鍵是找到可以一舉擊敗競爭對手的自身優(yōu)勢所在。

　　有些公司通過產品或服務創(chuàng)新創(chuàng)造了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如蘋果（Apple）、寶麗萊（Polaroid）、英特爾（Intel）等。有些公司則主要依賴銷售方法創(chuàng)造差異化優(yōu)勢。這些公司創(chuàng)造了獨特的銷售、分銷渠道，或一系列接觸客戶及誘導客戶的方法。例如亞馬遜（Amazon）、特百惠（Tupperware）及雅芳（Avon）等。有些公司則采用創(chuàng)新性的金融技能，創(chuàng)造獨特優(yōu)勢。IBM利用租賃方法成為了計算機行業(yè)巨擘。通用電氣利用了租賃、運營、強勢的財務條款與條件，使公司在各類業(yè)務中均立于不敗之地。關鍵是，這些戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢必須以真正的實力為基礎，而且應當適合時宜。

　　選定了公司的差異化優(yōu)勢之后，關鍵是根據(jù)優(yōu)勢配置領導人才和管理團隊。例如：

　　產品戰(zhàn)略所需的領導者和團隊成員必須富有創(chuàng)新精神，善于解決問題，并且愿意立足長遠。此類戰(zhàn)略推崇“勝者為王”的游戲精神，而公司領導者及其團隊必須甘冒其險，并且愿意承擔最后的結果。喬布斯（Steve Jobs） 和迪士尼（ Walt Disney）即為此類典范。

　　以市場營銷或銷售驅動的戰(zhàn)略則需要一套不同的創(chuàng)造力和技能，包括構思并制定獨特的銷售方法，提高競爭能力，形成進入壁壘。此種戰(zhàn)略要求領導者必須以市場營銷及銷售為導向，通常還需具備與客戶建立牢固、長久關系的能力。

　　以生產或物流為差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略主要通過更好、更經濟、更迅速地服務客戶，形成競爭優(yōu)勢。貫徹此類戰(zhàn)略的人士通常是制造和技術方面的行家，他們能發(fā)現(xiàn)更有效的做事方法，既能節(jié)約成本，又能贏得客戶。美國聯(lián)邦快遞公司的史密斯（Fred Smith）就是典型。

　　財務優(yōu)勢即公司利用其財務實力形成差異化。韋爾奇正是具備了此種能力。

　　領導者也是凡人，而人擁有不同的才能和技能，對風險和不確定性的容忍度也各不相同。有些領導者擅長市場營銷，有些則擅長創(chuàng)造新產品及服務。有些在制造方面略勝一籌，有些則是賬目高手兼財務分析行家。如果領導者不具備發(fā)揮公司戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢，幫助公司建立長期優(yōu)勢的能力、承諾及動力，則公司應當另請高明，或者改變公司戰(zhàn)略樣本設計迎合領導者的才能。隨著公司戰(zhàn)略的調整，領導者也要相應改變。

　　財務專家成功領導市場營銷和銷售為驅動的公司，或市場營銷專家成功領導財務技能為先的公司，這樣的例子鳳毛麟角。對大多數(shù)公司而言，如果領導才能和公司戰(zhàn)略需求 “搭錯車”，不匹配就意味著領導者和公司同時失敗。

　　第三步，管理團隊與戰(zhàn)略優(yōu)勢掛鉤

　　假設一家公司打算將“市場營銷與銷售”作為戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢，并且計劃在產品銷量上超過競爭對手。這在競爭激烈、變幻莫測的市場中是一種典型的公司戰(zhàn)略，尤其是在個人電腦、軟件和互聯(lián)網市場上，更是非常明顯的差異化優(yōu)勢。很明顯，美國在線公司（AOL）的凱斯（Steve Case）選擇了此種方法以獲得市場的主導地位。此外，此戰(zhàn)略幫助美國在線公司成功并購了時代華納公司。戴爾（Michael Dell）采用了同樣的方法擊敗了康柏，在個人電腦市場上站穩(wěn)了腳跟。成功的關鍵是選擇正確的團隊貫徹此項戰(zhàn)略。

　　一個成功的團隊應具有以下特點：

　　產品設計師負責設計產品的包裝，吸引現(xiàn)有客戶及潛在客戶。產品使用便捷，材料和設計能吸引人眼球，這些都是成功的關鍵因素。

　　銷售人員積極主動，宣傳推廣力度也同樣強大。他們不辭辛勞地工作，確保客戶購買公司的產品或服務。美國在線和戴爾就是此項戰(zhàn)略的典范。

　　物流系統(tǒng)完善有效，免去客戶等待的時間。

　　如果出現(xiàn)問題，立即提供快速周到的服務。

　　總而言之，這種團隊必須充滿活力、積極進取、具有競爭精神，同時也必須靈活機動、富有創(chuàng)意。團隊必須達到或者超出客戶的期望值。

　　把以上這種團隊與貫徹大規(guī)模成本驅動型戰(zhàn)略所需的團隊進行比較。成本驅動型領導者和團隊必須聚焦于成本和效率，對變革持謹慎態(tài)度。如果庫存成本過高，他們必須愿意接受“缺貨”的情況。產品設計的核心目的是提高生產或服務的效率。客戶是重要的，但在短期內并不是必不可少的。

　　這就意味著選擇流程、薪酬方案及組織結構必須有所不同。對于第一種團隊，團隊獎勵應當以銷售和客戶滿意度為依據(jù)；而第二種團隊的獎勵機制必須基于成本和效率。

　　不同公司情況各異。靈活性是第一種團隊的關鍵，而第二種團隊需要的是嚴格的管理。

　　第四步，保持有效變革

　　古語云：“功不十，不易器。”這句話是錯誤的。如果按照這句話去做事，會導致成功的企業(yè)或業(yè)務部門出現(xiàn)致命傷。如果你擁有制勝的戰(zhàn)略、強有力的領導和管理團隊，你就會忍不住想要維持現(xiàn)狀，并且認為這些因素一定會永遠有效。但是歷史證明，公司戰(zhàn)略必須適應市場的變化和競爭激烈的世界。以下是一些實例：

　　—IBM過去數(shù)十年的戰(zhàn)略相當成功，與全球主要公司的信息系統(tǒng)經理們建立了牢固的合作關系，為它們提供全面解決方案，包括融資方案。IBM控制著技術變革的節(jié)奏。后來PC出現(xiàn)時，IBM沒有立即開拓該商業(yè)工具，而坐由其他公司開發(fā)操作系統(tǒng)、集成電路和應用軟件。它的重點是“大型機和小型機”，并且將小型業(yè)務放手給微軟、英特爾等公司。盡管今天的IBM仍是一家成功的公司，但卻被迫改變了公司戰(zhàn)略和發(fā)展重心。

　　—通用汽車在汽車行業(yè)的做法與IBM如出一轍。它的主要利潤來源于大馬力的大型汽車，因此當經濟型小車在市場上出現(xiàn)時，它同IBM一樣，拱手把該市場讓給了他人。

　　—柯達意識到膠卷和沖印有利可圖。它情愿讓其他公司開發(fā)昂貴的高端相機，因為這些公司使用的是柯達膠卷，而且它們需要沖印服務。

　　在多數(shù)情況下，此種安于現(xiàn)狀、只顧眼前的心態(tài)，是由于公司把重點放在盈利業(yè)務上，而忽略了其他的業(yè)務而造成。

　　另一個原因是老的領導者在位時間過長。許多成功的領導者卻后繼無人，這種情況不勝枚舉。領導者往往認為在他們愿意退位之前，可以一直掌控公司局勢，卻往往發(fā)現(xiàn)，內外的變革需要公司進行相應的調整。美國數(shù)字設備公司（Digital Equipment Corporation）的創(chuàng)始人奧爾森（Ken Olsen） 開創(chuàng)了小型機的市場，但是不愿意面對微型計算機對之構成的威脅。王安（An Wang）發(fā)明了“王安電腦”，但是他試圖使之成為家族企業(yè)，最后導致失敗。

　　變革的另一個方面是團隊的變革。領導者改變、公司戰(zhàn)略根據(jù)市場需求調整，還需要團隊成員的配合。這就需要引進新人，至少需要團隊成員靈活且反應迅速。許多公司管理層的制度化很嚴重，以至于他們無法對市場做出及時的響應。美國電報電話公司（AT