編者按：提升市場營銷組織適應性的唯一方法就是對其核心理念進行重整。通過嚴格踐行本文中的五個關鍵習慣，營銷組織更好地把握了業務增長契機，并在數字化時代迎來蓬勃發展。本文采訪了來自七家領先企業和三家廣告公司的營銷管理者，以及來自埃森哲（Accenture）咨詢公司和倫敦商學院（London Business School）的思想領袖們。與他們的深度訪談也印證了這樣一點：把適應性注入營銷組織的文化中將對其行為產生內化的指導作用。

　　營銷精英們從未遇到過如此劇烈而迅猛的變化所帶來的挑戰。由互動媒體、移動技術和數字設備構建的全新生態系統徹底打亂了他們計劃和管理的方式—— 這與其對廣播和印刷媒體造成的沖擊如出一轍。為了應對這一挑戰，營銷精英們也在緊急調整自己的組織，追趕市場的步伐。

　　數字營銷新挑戰

　　市場營銷部門正處于持續不斷的變革之中。為了清|除傳統組織框架下那些妨礙營銷人員對新的消費者行為作出快速相應的種種樊籬，在過去一年中，62% 的營銷管理者對機構進行了重組；如果加上前一年重組的數據，這一比例則提高至 84%。而首席營銷官（CMO）們并不打算就此收手：他們中75% 的人計劃在 2011 年底前進行新一輪重組。

　　數字渠道迫使營銷精英們重新考慮自己的營銷方式。他們意識到必須把數字媒體方面的實力和資源完全整合到組織機構中，而不是將其作為一個獨立的部門或者外包出去。確實，65% 的營銷管理者指出數字和社交營銷是其下一輪機構重組的主要驅動因素。

　　營銷精英在實施數字營銷戰略時感到吃力。埃森哲互動數字營銷（Accenture Interactive）最近的一項研究顯示，64% 的營銷人員在嘗試實施數字營銷計劃或相關的 IT 項目時遇到困難。這種在利用數字技術方面的短板引發了信心危機 — 僅 4% 的營銷管理者認為他們為開拓數字營銷的機遇做好了充分準備。

　　同時，隨著消費者綜合使用多種數字媒體的趨勢愈演愈烈，市場營銷的規律也發生了不可逆轉的變化。如今，人們通過多種平臺進行媒體消費，造成了內容爆炸式增長，吸引消費者的眼球也變得更加困難。

　　網絡將占據廣告支出的第二把交椅。消費者利用網絡媒介和參與社交媒體的步調之快，加速了廣告資金向網絡營銷傾斜。普華永道（PricewaterhouseCoopers）最近調整了其對今后五年廣告市場的預測，暗示到 2014 年網絡平臺將和電視臺一樣，成為收入超過 1000 億美元的廣告渠道。

　　D.I.Y 技術將加速數字媒體創新。過去二十年的數字創新——從個人計算機到互聯網和社交媒體 — 主要是由個人發明家驅動的，這得益于他們能夠在自己的車庫里擺弄價格低廉的 D.I.Y 計算機。今天，計算能力的價格已經低到一個普通員工就可以創建自己的媒體平臺和應用，或者像百思買（Best Buy）的員工那樣，創造一種全新的客戶服務。百思買在社交媒體上探索一些如 Twelpforce 的項目，它最初起源于“藍衫族（Blue Shirt Nation）”（譯注：一個由百思買員工自創的社團）的一項實驗 ，“藍衫族”的成本很低，僅使用了辦公桌底下一臺多余的服務器和免費的社交軟件。

　　“分裂網（Splinternet）”使數字營銷變得日趨復雜。營銷精英們正在翻開數字時代新的一頁，弗雷斯特公司（Forrester）將其稱作“分裂網”。在這種新的網絡格局下，接觸消費者變得愈發復雜和昂貴，因為他們：1）通過多種設備上網；2）在受密碼保護的社杭州畫冊印刷交網絡上花的時間越來越多；3）更多使用附帶專有內容和標準的設備，例如蘋果的 iPhone 和谷歌的 Android。

　　將來只會有兩種公司：那些反應敏捷、能夠適應消費者不斷變化的媒體行為的公司，和那些倒閉的公司。弗雷斯特公司斷言，要免遭數字時代淘汰并取得發展，營銷精英必須采取“適應性品牌營銷”。弗雷斯特公司將其定義為一種對環境作出迅速響應進而使消費者與品牌目標達成一致，并最大化品牌資產回報率的靈活營銷方式。要成為高適應性的品牌營銷者，唯有對營銷組織進行深層次的調整。

　　成功五步法

　　為了幫助首席營銷官和營銷管理者們實踐“適應性品牌營銷”，弗雷斯特公司總結了那些成功創造了適應性營銷組織的營銷管理者的五個特質：

　　1．容許嘗試，接受改變。首席營銷官和營銷管理者們必須成為組織中的預警系統，能夠探測到未被滿足的消費者需求并提出新的價值主張。要幫助整個組織比競爭對手更快適應新的行業秩序，營銷精英們必須：

　　重構角色職能，保持員工靈敏性。要打造敏捷、高適應性的營銷組織，營銷管理者必須重新考慮其員工的傳統角色和職能。管理者可以創造輪崗職位來提供新的學習和職業發展機會。例如，為了從頭建立自己的數字 DNA，寶潔（Procter