“凡出言，信為先，詐與妄，奚可焉”是《弟子規(guī)》里《信》篇開頭的四句話。作為儒家文化的淺近讀物，《弟子規(guī)》共360句，三字一句，具體列述弟子在家、出外、待人、接物與學習上應(yīng)該恪守的守則規(guī)范。“凡出言，信為先”這六個字確立的是誠實、守信、正直的價值觀。這也是北京匯通匯利公司企業(yè)文化精神層面的綱要之一。

　　1997年，胡小林創(chuàng)辦了匯通匯利，主營壁掛爐銷售。為開展業(yè)務(wù)，常年的應(yīng)酬、飲酒、阿諛奉承、同行間的惡性競爭使胡小林長期處于道德與利益的矛盾掙扎中，他甚至患上了焦慮憂郁癥，變得不愿意接觸公司的事務(wù)，還經(jīng)常對員工大發(fā)脾氣。2006年胡小林結(jié)識了凈空法師，跟著法師學習了很多東西，包括《弟子規(guī)》。他清楚了以怎樣一種生活方式，人才能夠活得心安理得。與此同時，他的病情也好轉(zhuǎn)過來。用胡小林的話說，“《弟子規(guī)》讓我釋懷、坦然。”胡小林的師父曾經(jīng)說過，“要在企業(yè)落實家道。”領(lǐng)悟到《弟子規(guī)》的智慧后，胡小林決定在公司里推行《弟子規(guī)》。

　　2007年，胡小林提出了以《弟子規(guī)》作為公司的價值準則，并以身作則。除了守信的部分，綱要還包括“凡是人，皆須愛，天同覆，地同載”、“將加人，先問己，己不欲，則速已”。用更淺近的話說，匯通匯利建立的是“人本位”的合作型企業(yè)文化，從企業(yè)尊重愛護員工做起，培養(yǎng)員工之間的關(guān)愛、協(xié)調(diào)、互助，從而自發(fā)地共同營造這樣的企業(yè)文化。

　　提升合同質(zhì)量：凡出言，信為先

　　《弟子規(guī)》將心性、言行具體化，僅用了113句話扼要地列出了領(lǐng)導(dǎo)者在管理、溝通、戰(zhàn)略上應(yīng)該具備的能力、態(tài)度和基本的言行規(guī)范。“凡是人，皆須愛”、“凡出言，信為先”、“凡取與，貴分曉”、“將加人，先問己”……這些都引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者當一個仁愛、誠信、道義之人。

　　胡小林決定在公司里推行《弟子規(guī)》，正是奧運會臨近、政府嚴抓環(huán)境的時候，混凝土進不了北京，所有房地產(chǎn)工程都被迫停工，年末又遇上金融危機，房地產(chǎn)價格下跌，可是匯通匯利的業(yè)績并沒有下滑。究其原因，就是所有的合同質(zhì)量、價格、付款條件更好了。

　　壁掛爐銷售時，一般帶有一些配件：一件九十度的彎頭、一件一米長的煙管、四根波紋管。之前匯通匯利與客戶商談和簽訂合同時，稱這些配件為標準配件，并沒有詳細注明規(guī)格。而事實上就煙管規(guī)格，雙方往往會有兩個不同的“標準”。安裝煙管的位置和壁掛爐掛的位置總共超過一米長。如果煙管伸不出墻，客戶就得追加煙管，這截煙管費用就得要150元。以裝5,000臺壁掛爐計算，客戶要為煙管多支付40萬左右的費用。

　　在洽談業(yè)務(wù)時，公司的銷售員為了能順利把生意談下來，能不說就不說。這樣在執(zhí)行合同時，公司還能額外多賺幾十萬的煙管費。可是這樣做的負面影響很大，首先是客戶對此十分不滿;其次，相關(guān)跟進工作的工程師和工程部經(jīng)理也因重新申請預(yù)算而受到公司批評、扣獎金，預(yù)算部、合同執(zhí)行部、工程部、安裝部都會受到影響。

　　在一次招標中，招標負責人因為曾在煙管費上吃過虧，拒絕與匯通匯利合作。那家公司招標幾千臺壁掛爐，以一臺爐子毛利1,000元算，這筆生意毛利就有幾百萬了。然而，匯通匯利就因為當初那四十萬煙管追加費二十萬左右的毛利，失去了眼前的大生意。

　　“過能改，歸于無”，胡小林決定帶領(lǐng)公司糾正以往的錯誤。他主要著手兩方面的工作,首先是在合同中立信，要求銷售員在簽合同前把客戶未預(yù)見到但容易在工程中出現(xiàn)的問題說清楚。其次，從設(shè)計的角度優(yōu)化，把安裝壁掛爐的位置從1.5米改為0.5米。

　　開展這些工作遇到很大的困難，在與客戶溝通合同細節(jié)時，銷售員非常擔心會丟生意。令大家都沒有想到的是，合同質(zhì)量提高之后，客戶對公司的信任度也提高了，不但沒丟生意，反而生意更多。

　　內(nèi)部上下溝通：理服人，方無言

　　《弟子規(guī)》給匯通匯利帶來的不僅是與客戶關(guān)系的良性循環(huán)，還對胡小林本人的管理方式帶來影響，使他反思公司內(nèi)部治理存在的問題。 胡小林說自己曾經(jīng)會用簡單粗暴的方式對待犯錯誤的員工，稍嚴重的就記過扣獎金。《弟子規(guī)》說，“勢服人，心不然，理服人，方無言”，胡小林開始反省自己的方式。漸漸地，他能夠做到要發(fā)脾氣時壓一壓，等情緒平靜下來，再和員工心平氣和地溝通。

　　有一次公司銷售員與一家客戶的第二期工程合同續(xù)約失敗了。雙方合作執(zhí)行了第一期工程，按常理第二期工程的合作不會成問題。胡小林當時很生氣。想到《弟子規(guī)》說不能生氣，否則跟進這個業(yè)務(wù)的銷售員連申辯的機會都沒有了，他慢慢地把情緒平伏下來。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的銷售員見到胡小林并沒有生氣，還和顏悅色地詢問事情因由，開始暢所欲言。經(jīng)過溝通發(fā)現(xiàn)，問題并不是在別人身上，而在公司自身管理環(huán)節(jié)上。

　　第一期工程的合同是胡小林簽下來的，到第二期工程以為會很順利就交給了銷售部處理。這個合同的服務(wù)對象是開發(fā)商，但合同簽訂方是開發(fā)商的施工總包。公司從開發(fā)商那里拿下合同，但并不認識總包。合同執(zhí)行部依據(jù)合同關(guān)系只跟總包打交道，他們不知道開發(fā)商與胡小林的關(guān)系，而胡小林也沒有向他們交待過相關(guān)事宜。執(zhí)行合同時，開發(fā)商要求匯通匯利發(fā)貨進場安裝爐子，合同執(zhí)行部卻說，合同條款要求的30%的預(yù)付款還未收到，不能發(fā)貨。根據(jù)合同付款方是總包，合同執(zhí)行部去找總包要貨款，總包卻說不知道開發(fā)商的事情，進場安裝爐子一事可不用著急。最后總包就不給錢，合同執(zhí)行部又不跟銷售部溝通，就一味地你不給錢我就不發(fā)貨。最后開發(fā)商特別生氣，“你匯通匯利太勢利了，我這么大一個公司還怕我賴賬？”于是第二期工程就不跟匯通匯利合作了。

　　問題的根由找出來了，胡小林開始著手加強公司部門間的溝通管理環(huán)節(jié)，要求日后部門間合作問題一定要互相溝通商量，要將公司視為一個家庭，將同事視為兄弟至親。 當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者依循《弟子規(guī)》一步步學習執(zhí)行時，他所領(lǐng)導(dǎo)管理的企業(yè)會慢慢地變得和睦融洽。在員工之間、部門之間、同行之間，這種社會責任心和雙贏的心態(tài)也會自然而然地建立起來。以前，胡小林經(jīng)常要召開公司會議，現(xiàn)在他主動召開的會議一年只有一兩回；以前，員工見到老板總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，有話不敢說，有理不敢辯，現(xiàn)在員工老板如兄似友，暢所欲言；以前，公司對員工只講金錢、制度、處罰，現(xiàn)在關(guān)愛上行下效，和睦融洽；以前，同行如敵國，不是你死就是我亡，兩敗俱傷，現(xiàn)在相互學習、互補優(yōu)劣，共贏太平。

　　依托《弟子規(guī)》，匯通匯利公司從人的心性本質(zhì)考慮管理問題，具體而微管理的實踐，顯示了傳統(tǒng)國學強大的生命力。