未來5年，是中國企業跨越式發展的黃金戰略機遇期！對中國式戰略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業核心競爭力的典型體現，也是成功企業家的睿智選擇。　　

　　企業跨越式發展的戰略期 有人說，現在是最壞的年代，中國電器、玩具、服裝、農副產品等出口商品頻頻受到國際質疑和“懲罰”，中國制造正在經歷加入世界貿易組織(WTO)以來最嚴厲的考驗和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負面效應進一步放大。 與此同時，國際品牌紛紛登陸和加大在中國的投入，進行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場。國際資本對本土企業大肆并購，目標直指國內企業高盈利性的行業排頭兵企業和大型上市公司的國有股份。中國市場競爭從來沒有像今天這樣無孔不入，在所有你能夠想得到的地方蔓延著。市場競爭已經從大眾消費領域蔓延到小眾消費領域，從主流常規產品領域擴展到冷僻偏門領域。 “中國奇跡”似乎也步履維艱，可是在筆者看來，這是個最好的時代，是中國經濟的持續高速增長讓全世界愛恨交加，中國已經強大到再也不能被忽視，中國市場正在成為世界上最大的藍海、最長的長尾，中國已經成為推動全球經濟增長的第一動力。

　　但中國在市場發展階段上，遠遠沒有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風，許多品類群龍無首，許多領域仍是空白，許多行業亟待整合。

　　中國經濟的持續看好和消費市場的歷史性升級，使得很多領域都蘊含著建立“帝國式”的戰略性機遇，這是絕無僅有的全球性戰略機遇。放眼世界，已有不少國家和企業開始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠，轉變成真正意義上的世界大市場，甚至是全球市場的大救星。 未來5年，是中國企業跨越式發展的黃金戰略機遇期，對中國式戰略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業核心競爭力的典型體現，也是成功企業家的睿智選擇。　　

　　把握中國式戰略機遇的黃金法則

　　法則一：全球化視角，中國式營銷

　　不謀全局者，不足以謀一域，充分的開放，經濟的融合，使得任何企業必須從全球經濟宣傳冊印刷公司的視角審視自身，識大勢、做大事。同時，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營銷打開全球大市場。

　　聯想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷售體系，這是聯想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據全球市場狀況，聯想將此體系在全球市場進行改善并復制，取得了成功，即今天的“交易型和關系型”雙模式營銷體系，這成為聯想的核心競爭力。不久前，聯想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯體國家市場并入大中華區管理。新加入的地區與中國區的市場背景很相似，從而可以更方便地將當地經驗進行移植，帶動整個獨聯體地區更好的發展。 中國黃金集團以全球化的戰略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場尚未釋放的巨大投資潛力和經營模式上的缺位，以黃金原料、生產者的身份，突破性地進入實物黃金零售與投資市場，在中國市場創造了“五個9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買金、賣金、投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創新舉措，引領中國黃金市場的升級。

　　法則二：國家背書，中國元素

　　根據國際貨幣基金組織(IMF)公布的最新報告稱，2007年中國經濟增長率達到了11%左右，2008年將達到10.5%；并稱，中國2006年首次成為促進世界經濟增長的最大推動力，中國已是全世界第三大貿易國和進口國，中國吸引外資的力量和規模已躍居世界首位。 當全世界都在關注和依賴中國的時候，中國的國家品牌效應將獲得歷史性的放大和凸現，這正是中國企業(品牌)充分依托國家形象進行品牌背書和提升的最佳戰略機遇。 百度以“中國的Google”成就了納斯達克股市神話。蒙牛、復星、阿里巴巴等中國企業的迅猛發展，中石油、中國移動的全球性追捧，無不受益于此。

　　法則三：搶占老大，決勝未來

　　中國市場的一個重要戰略機遇點，就是老大資源。

　　王老吉，現如今中國涼茶無與倫比的老大之一，只用了不到3年的時間，就完成了從區域品牌到全國品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的數據是，王老吉涼茶在嶺南市場占有率、滲透率的數據與可口可樂在其老家美國的數據基本一樣。

　　業內人士推斷，2010年涼茶的年銷量有望增至2500萬噸，超過可口可樂的全球銷量，成為全球第一大飲料。這就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己說了算的老大，我不是可樂，我是王老吉，中國涼茶。

　　做老大，是搶占優勢稀缺資源的競爭戰略，論實力，王老吉不知要比可口可樂低多少個重量級，但王老吉在眾多市場中其風頭蓋過了可口可樂，這絕不是力量對決后的結果，這是瞄準新品類自己做老大的成功。顯然，本土企業家對中國市場蘊含著巨大的戰略機會認識不足，對老大資源的稀缺性和重要性認識不足，對爭做老大位子的緊迫感不強，對中國市場完全可以孕育出世界級的大品牌、進而在全球稱王稱霸當老大缺乏認識和信心。 老大，是一種戰略性稀缺資源，老大的資源越來越少，能夠成為老大的機會也在迅速減少。搶占老大資源，是一場決勝未來的戰爭。你不搶占，有人會搶占。錯失老大，對于企業家來講，是一種極為嚴重的戰略性失誤。

　　法則四：資源重組，借勢借力 弱小者、后來者憑什么能夠實現跨越式發展？善于整合資源和借勢借力是這類企業共同的基因。 蒙牛有句口號：“資源的98%是整合來的，用創新的方法，來整合全球的資源。”蒙牛創業時，一無所有，靠整合資源僅用了8年時間就成長為液態奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗。日前，百勝餐飲集團中國事業部與蒙牛乳業(集團)在京聯合宣布，雙方結成戰略聯盟，從2008年開始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶。總裁楊文俊一語道破天機：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己。” 世界已經變得很小，無論是殼牌東進，收編中國加油站不計形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢雙贏之舉。

　　法則五：上天入地，上下合力 中國市場的多樣性、復雜性和快速成長性，要求中國企業做戰略、做市場必須上得天，入得地。就像可口可樂一方面在城市大打時尚牌，一方面到農村去賣一塊錢一瓶的飲料；聯想一邊在全球進行奧運營銷，一邊到農村去四處刷墻體廣告，賣低端電腦。 低端搶市場做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場做大做強的秘笈。我國大部分企業只會販賣產品本身，在低端市場拼價格，品牌立不住，企業發展乏力。所以，通過中高端產品和品牌突破做老大，對我國企業具有很強的現實意義。 用高端產品表達品牌，是對品牌的支撐，其品牌才會遠離價格廝殺，贏得更多的信任和忠誠，利潤也就更豐厚，企業也就更長久，跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。

　　諾基亞是上天入地的，它把手機從原來只有少數人擁有的奢侈品變成了大眾消費品，把耐用消費品變成了時尚快速消費品，從芬蘭走向了全世界，成為中國市場遙遙領先的第一。諾基亞將產品分為N系列(時尚且專業)、E系列(專業不時尚)、1100系列(既不時尚也不專業)、6系列(時杭州印刷公司尚但不專業)等各種產品線，使農民工和教授、CEO都喜歡這同一個品牌。

　　法則六：模式突破，快速超越

　　分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。

　　所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統超市做的事情其實沒有什么差異，差別就在于用不同的方式賣產品和服務。紅孩子圍繞目錄和網絡銷售，打造了一整套高信息技術支撐服務體系：訂單及客戶服務(呼叫中心)、系統庫存物流系統、供應商管理體系、財務結算體系等。高效快捷的服務 低價，將電子商務的潛能真正釋放了出來，使得2004年6月份才進入B2C領域的紅孩子脫穎而出。 新的商業模式，絕大多數來自不同行業間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團集“買金、賣金、投資黃金”于一身的BSI營銷模式黃金專賣店，實際上是借鑒汽車的4S店模式。

　　法則七：放眼全球，尋找標桿 紅透中國的《超級女聲》實際上是克隆美國的平民選秀節目《美國偶像》，風頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網克隆eBay，國美學習百思買，復星學習GE和長江實業等。

　　高爾夫、會員制、卡式消費、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產品，凡是國外有的，不久就會在中國出現。我們完全有理由相信，私人飛機、游艇也會是中國富豪的下一個消費熱點。

　　法則八：速度至上，先下手為強 速度戰略使三星在數字時代稱王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６個月，比國內同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年，現在許多日本公司已經放棄了同三星的競爭，這就是速度的力量。

　　山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領域又領先三星，其看不見的武器也是速度，華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價與三星普通的MP3相仿，幾個月后，三星才推出類似的產品。華旗資訊總裁馮軍說：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領先6個月就夠了。” 對中國式戰略機遇的把握，體現企業和企業家的軟實力。很多中國企業善于在看得見摸得著的東西上下功夫，比如說買設備、投廣告，其實做正確的事遠比正確做事更重要。企業與企業之間，在戰略相差一小步，在結果上就會謬以千里。

　　正如彼得·德魯克所言：每當你看到一個偉大的企業，必定有人作出過遠大的決策。 現在，是中國企業做偉大決策的關鍵時候了。

　　本文經許可，摘自《V-MARKETING成功營銷》雜志（整合傳播媒體顧問）（http://dingyue.marketingchina.com.cn/show/）。