過去幾年，數之不盡的組織采購職能發生了根本性變化。該職能曾經被視為應按時以低價交貨的“成本估算”角色，但現在，該職能被視為戰略領導者，提倡在從庫存到生產、產品設計、現金流、外包、工作流程質量和客戶滿意度決策等等一切方面上實現更大的運營效益。

　　分區域和分業務單位的采購，正在被集中式采購所取代。這種轉變能夠利用規模效應，并且支持整個企業的戰略。它代表著采購在組織中扮演的角色的深刻變化。盡管近幾年，各行各業都已形成這種趨勢，但大多數采購領導者都同意最近的經濟挑戰加快了這種趨勢。

　　“企業內必須有一種驅動力來驅使其愿意接受改變。”里德·愛思唯爾集團（Reed Elsevier）的首席采購官Leslie Campbell說，“經濟衰退是很好的催化劑。即使是不想與集中式采購組織有過多合作的企業，現在也愿意接受其可得到的幫助。”

　　而且，越來越多組織發現戰略采購可以提供的是多么大的一種競爭優勢。

　　“在PC行業，材料成本在總供應鏈預算中占了一大部分，所以即使該部分只是下降幾個百分點，都可以產生巨大影響。”聯想集團的全球供應鏈高級副總裁Gerry Smith說，“隨著其市場成熟，一些高毛利行業中的公司將看到利用整體端對端方法把企業采購團隊整合過程中的獲利機會。”

　　這種方法的基礎，不僅在于在全球范圍采購一切物品，還在于根據企業的總收購成本和整體需求而進行的戰略性采購。

　　“我們已經看到大量行業例子，人們混淆了‘集中式’和‘全球性’，然后假設一切都應該是全球性的。”殼牌公司（Shell）的承包和采購執行副總裁Stijn van Els說，“訣竅是要變得更集中，但也要在組織內維持我稱之為