最近，我們進行的一項高管調(diào)查顯示，過半數(shù)的調(diào)查對象認為自己的企業(yè)沒有致勝戰(zhàn)略，三分之二則認為自己的企業(yè)不具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。這樣的結果令我們感到不解。

　　于是，我們著手去尋找并研究杰出企業(yè)是如何彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的——比如亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹納赫（Danaher）、菲多利（Frito-Lay，百事公司旗下的零食公司）和海爾（Haier）。研究結果出乎我們的意料：既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，都沒有遵循各自行業(yè)內(nèi)的普遍做法。這些企業(yè)的領導者往往精于5種跳出常規(guī)、與傳統(tǒng)智慧相悖的管理行為。
　　1. 致力于打造一種認知。

　　它們避免被困在單一的發(fā)展思維中，哪怕市場機遇再多，只要沒有把握取勝，它們就不會理睬。它們頭腦清醒，知道自己最擅長什么，以此為基礎制定可靠的價值定位，打造與眾不同的能夠長期持續(xù)的企業(yè)能力。

　　以宜家為例。宜家從瑞典森林里的一間小店發(fā)展成世界領軍的家居品牌，始終堅守自己的認知定位：“為大眾創(chuàng)造美好生活”。宜家的每一項舉措——從深度研究人們?nèi)绾卧诩疑睿阶灾嶝洝⒆灾\輸和自助組裝的節(jié)約模式，都是為了告訴人們宜家是一個怎樣的企業(yè)，宜家最擅長的是什么。

　　2. 把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。

　　許多管理者都認為，應該學習業(yè)內(nèi)最好的實踐經(jīng)驗，把外界的標準當做成功的通途。但是，我們研究的企業(yè)則不這么認為。他們把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。他們設計、打造屬于自己的個性化能力，以使得自己與其他企業(yè)相區(qū)分開，然后再用獨特的方法將這些能力放大。

　　例如，西班牙服裝零售企業(yè)Inditex，一直以來以旗下品牌Zara著稱。它通過完善以時尚為導向的快速設計和生產(chǎn)，改變了自己時裝產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6萬件新品，這實在讓人驚訝。

　　3. 通過企業(yè)文化推動改變。

　　企業(yè)解決執(zhí)行問題的另一個標準方法是展開結構性改變：重新繪制組織結構圖，重新思考激勵機制。如果考慮企業(yè)文化的話，會被認為是一種妨礙。但是，我們研究的企業(yè)往往抗拒顛覆性重組，積極打造企業(yè)文化。他們挖掘企業(yè)根深蒂固的思維和深層行為的力量，并利用企業(yè)文化而非結構來推動改變。

　　巴西企業(yè)Natura就是一個典型案例。它的企業(yè)文化頌揚人際關系和自然，這幫助它吸引了150萬銷售顧問。這些狂熱的推崇者幾乎跟南美的每一位女性都建立了聯(lián)系，讓Natura成為該地區(qū)最大的美容和個人護理品牌。

　　4. 對獨特性業(yè)務加大投入。

　　一家傳統(tǒng)企業(yè)或許會為了鋪開產(chǎn)業(yè)，而試著全面壓縮成本。但是我們研究的企業(yè)之所以削減成本，則是為了讓自己變得更專一。它們戰(zhàn)略性地梳理資源，杭州宣傳冊印刷在少數(shù)幾個最重要的能力上加倍投入，并摒棄其他不必要的業(yè)務。

　　而這，就是樂高積木從2004年每天損失100萬美元轉變?yōu)?015年全球最大玩具制造公司的秘訣。之前，這家企業(yè)的開支主要集中在服裝和主題公園等非專業(yè)領域。當剔除這些業(yè)務后，樂高針對那些能真正體現(xiàn)獨特性的項目加大投入，比如開發(fā)“從砌磚到點擊”的數(shù)碼游戲和發(fā)展全球樂高社區(qū)。就這樣，樂高逐漸重新恢復了盈利的狀態(tài)。

　　5. 不輕易改變經(jīng)營理念。

　　這些企業(yè)并不單純追求機敏靈活，通常不會對外部改變做出快速回應。相反，它們通過創(chuàng)造自己想要看到的改變而塑造未來。

　　星巴克是一個典型的案例。它的消費者認為自己只想要咖啡，但是CEO霍華德?舒爾茨知道，客戶們想要一個除了家和公司以外的“第三場所”。因此，在2.2萬家店鋪的基礎上，星巴克繼續(xù)堅持它的理念，并在其創(chuàng)造的“咖啡和社區(qū)”空間中占據(jù)了主導地位。

　　這些企業(yè)的勇敢行為需要很多自信，而這就是高管的素質(zhì)和才干如此重要的原因。企業(yè)高管們避開傳統(tǒng)的智慧，并不是因為企業(yè)不愿墨守成規(guī)，而是因為他們把注意力集中在了和企業(yè)戰(zhàn)略相關的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人？我們選擇的價值觀是什么？他們也會把注意力集中在執(zhí)行上：我們在什么地方做得最出色，無人能及？我們還需要發(fā)展哪些能力？我們將如何繪制藍圖，該如何培養(yǎng)、加強這些能力，并將之運用起來？

　　高管綜合考慮這些問題，并始終跟同一個團隊進行同一種對話，這樣的戰(zhàn)略和執(zhí)行才會在每一個決定上緊密結合。他們之所以大膽行動，是因為其具備成功的底氣、融入市場的能力以及長期比對手強大的能力，因此也會非常自信和敏銳。

　　我們沒有把這5種領導力維度當做唯一的致勝途徑，但它們卻是彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的唯一途徑。通過這一途徑，企業(yè)才能保持長期可持續(xù)成功。