最近在美國風頭正勁的社會化戰略顧問Tara Hunt講過這樣一個案例：當年她曾經在一家風云級別的大公司任職，主要負責組織變革工作。一次她在Twitter上發了一通感慨——在普通人眼里無非就是人生苦短之類的話。誰知道，此舉惹怒了公司的管理層，從法務部到高管分別找她談話，希望她知道這么“隨意的發言”可能會損害公司利益。再后來，公司以防止泄密為由強令她關閉了一切社交賬戶?？上攵?，這位剛烈的女性選擇了離職。也正是這個事件，促發了她研究社會化組織這個新課題。

　　Tara Hunt認為，只有少數超級品牌可以在眾聲喧嘩中突圍。社交工具在大眾和多數企業之間并沒有起到很好的橋梁作用。所以，她提出了一個很尖銳的問題：那些在Facebook上鉚足了勁爭取“like”的企業們，到底是成就了Facebook的帝國還是自己的帝國？

　　社交媒體成就了誰

　　筆者曾經在一家創業公司負責微博推廣，當時想得很簡單：努力提高官方微博的粉絲數量。衡量標準就是各種數字，比如粉絲數、轉發數、回轉率、評論數等等—這些也正是目前國內大多數公司做微博推廣時所追求的。鑒于微博的影響力和媒體對社交工具的鼓吹，大多數公司會格外在乎粉絲們的聲音。粉絲抱怨了，粉絲開心了，粉絲轉發了，這些都牽動著運營部門的神經。這些并不是不重要，但現在顯得太重要了。譬如：微博管理員會為了迎合粉絲的胃口發些和公司整體戰略不吻合的內容，目的只是為了換取數字。時間長了，企業就會慢慢忘記真正的顧客在哪里。道理很簡單，如果你不是抱著很強的品牌塑造訴求，那么微博粉絲和真正消費者的嚴重不對等將是一件讓企業煩惱的事。品牌塑造絕不僅僅是讓粉絲興奮那么簡單。

　　大家都在以杜蕾斯的微博推廣效果作為目標，但最后發現，誰也沒能成為微博界的第二個杜蕾斯。事實上，社交媒體上的粉絲數量是你的結果而非解決方案。大量的零售商斥巨資在Facebook上打造商店卻血本無歸。越來越多的企業也發現，大量以微博營銷為服務的公司讓企業花錢去做一些大號轉發、粉絲活躍的事情。到頭來，指標漂亮了，卻并沒有給公司帶來更多收益。

　　社交的本質目的究竟是什么？創新、協作、高效？都不是，Tara Hunt認為，社交關乎思維模式而非簡單的工具，企業社交戰略的根基則在于培育這種思維模式。這是一個內部氣質的問題。

　　試想一下，有多少企業在內部是反社交化的呢？據我所知，很多大公司都在內部屏蔽掉了社交工具。讓老板看到你上班的時候玩微博是要被炒魷魚的。這就是組織內對社會化的最大反對。事實上，內部社會化是幫助企業做好對外溝通的基礎。豐田和本田在內部的非正式組織就是最好的例證，這種讓員工基于公司職能之外的關系組建起來的小團隊恰恰成為其創新的活力源泉。在中國這種趨勢卻發生了有趣的變化：一些企業害怕員工之間溝通，并將其視為嚴肅的政治問題；另一些大公司設置了創新部門，可這個部門和其他部門幾乎是隔絕的。他們都忽視了最重要的一個問題，即創新首先必須是一個社會化的過程。因此，在企業內部任何反社會化的行為都是“反創新”行為。

　　市場就是談話

　　學者胡泳曾經寫過一本叫《市場就是談話》的小冊子，最核心的觀點就是組織要學會談話，學會對員工談話，也學會對用戶談話。在云時代到來之際，這種談話的意義更為突出。因為你無法掐滅人們之間溝通的欲望，而社交工具的不斷更新更無法阻止員工與員工之間、員工與用戶之間的交流，甚至他們的語言形式也在發生著讓企業意想不到的變化。

　　因此，組織只有掌握了談話的方式、工具和新的語言，才能真的進入市場，才能實現用戶價值主張。不去談話，就只能停留在“所見”層面。彼得·圣吉在《第五項修煉》中就講了一個小案例：一個以啤酒為主打產品的雜貨商既不跟批發商溝通，也不跟銷售團隊溝通。當啤酒賣得很好的時候，銷售無法滿足用戶需求，因為公司一直忽略了批發商而沒能及時配備相應量的產品。最后這家公司失去了商機，因為它的經營太分散了。這個案例寫于20年前，當時社交網絡不知為何物，可類似情景在今天依然不斷重演。

　　合理的企業戰略都是基于談話—發現價值主張的模式之上。如何實現？首先要讓信息流動起來，信息的主體是人，因此要在人與人之間做出充分而有效的溝通。其次，要明確商業的目的在于追求“用戶價值主張”，也就是用戶待解決的問題。發現問題也需要談話，但絕不是目前企業在社交工具上討好用戶、吸引粉絲杭州宣傳冊印刷數量的手段。Tara Hunt提出了一個口號，“與其花力氣接近用戶，不如想辦法提升你和用戶之間的關系”。倘若企業在微博上擁有一個有購買欲并且認同其價值理念的粉絲，遠遠勝過有一萬個只喜歡段子的無效粉絲。當大家都可以用500元買10萬個粉絲、5元錢買100個轉發的時候，企業獨特的影響力又在哪里呢？

　　還是那句話，要學會談話，也要知道談話的意義。

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