全球經濟形式的動蕩再次給企業并購帶來機會。

　　然而，并非每次并購都一帆風順，并購不成功的案例比比皆是。有數據顯示，中國企業海外并購的失敗率至少在50%以上。

　　近期有一個國資委企業的總裁學習班赴美國學習，期間，當詢問他們對于并購課程的什么內容最感興趣時，有企業高管反饋說：“我們已經并購了六七十家的企業了，最感興趣的還是關于并購后的整合問題”。其實這家國資委企業做了這么多的并購自然也經歷了并購后的整合，他這么重視的原因其實也彰顯了并購后整合之難。

　　并購后的戰略協同

　　并購后整合的關鍵在于實現戰略的協同。

　　戰略協同需要事先進行充分的調研和論證(這也是很多企業并購前必做的功課)、需要和并購企業管理團隊進行充分的溝通和討論、對可行性和操作性進行深入研討，這是戰略協同的基礎，也是最困難的地方。因為不同的高層管理團隊有著各自獨特的背景和文化，對企業的發展方向和戰略可能會存在不同程度的分歧，因此非常有必要在兩個高層團隊間達成共識，以便為戰略協同和落地打下重要基礎。

　　因而，并購雙方的第一步應該是澄清并協同其戰略。這一步將幫助企業快速整合和協同高層管理團隊。接下來就是建立一套將戰略分解到組織各層級的執行和管理體系，并輔以識別問題、解決問題的管理流程。如此建立的一套戰略管理體系將會在企業董事會和高層管理團隊層面創造一個透明的戰略溝通環境，他們可以通過紅、黃、綠的展示迅速明白公司是如何執行其業務戰略的。從我們長期在此領域實踐的經驗看，平衡計分卡的方法論能有效幫助我們建立一個這樣的戰略管理系統。而且，越來越多的企業也在初步運用平衡計分卡戰略管理工具。通過對并購后的戰略協同進行梳理，開發出戰略圖和平衡計分卡，再根據協同戰略開發出重要的戰略協同指標和行動方案，并對確定后的協同戰略進行動態的監控和管理。

　　并購后的運營協同

　　從戰略協同的重點上看，不同企業因為并購背景、并購的主要目的不同，因此戰略整合的重點也會有所差異，有些并購可能看重當地的市場、有些可能會關注被并購企業的品牌和客戶、有些可能關注被并購企業的產品和技術資產等等，基于以上考慮，我們獨創了戰略協同整合模型(見圖1)：

　　并購后戰略協同整合模型將戰略協同主要分為六個重要領域，包括品牌和市場、客戶資源協同、渠道和網絡、產品和技術、供應鏈體系協同以及人才和文化的協同等，企業需要圍繞六個關鍵領域明確重要的戰略目標和具體的執行措施，形成系統的、可操作的并購后的協同戰略和措施。

　　以上戰略協同整合模型和平衡計分卡戰略管理體系具有異曲同工之妙，戰略協同的各方面的重點都可以和平衡計分卡的各個維度緊密結合。平衡計分卡的內部流程維度和學習成長維度包含了整合的六個方面。只有內部流程層面和學習成長層面的目標得到成功整合才能有效提升客戶滿意度，從而獲得市場份額，并最終達成預期的財務目標。

　　案例： M集團的海外并購夢想：并購和戰略協同

　　M集團，亞洲最大的家具制造企業之一，主要業務包括木材加工、家俱制造、家俱零售和化工業務，年營業額達到數十億元，出口額也達到幾億美元，每年保持大約 30%的快速增長。公司于 2009年并購了歐洲一家老牌的著名家俱設計和銷售公司 (S公司 )，進一步完善了全球家俱供應鏈，實現了業務的快速增長，完成全球家俱產業鏈的戰略布局。

　　戰略協同和整合是重中之重

　　M集團并購這家 S公司的目的在于構建全球家俱價值鏈。并購S公司后， M集團并沒有對S公司的現有業務和運作團隊帶來太大變化，企業品牌設計“過去的一年我們對 S公司主要做了三方面工作，一是實現客戶平穩過渡，并促進新客戶的開發；二是迅速整合進一步提升了M集團和 S公司的品牌影響力。并購 S公司大大增強了新產品開發能力，豐富了產品風格和產品組合，對客戶開發和市場增長帶來顯著效果；三是開展人力資源和團隊建設，在充分尊重 S公司企業文化基礎上，加強不同企業在文化方面的溝通和融合。 ”

　　與此同時，M集團致力于運用平衡計分卡戰略管理體系打造 “SFO組織”，首先借助戰略圖管理工具系統地梳理了集團未來三年的發展戰略，并通過平衡計分卡進一步規劃戰略監控重點和實施路徑（衡量指標和行動方案），在此基礎上，進一步分解和梳理了各事業部（子公司）的發展戰略，開發出下級事業部（子公司）的戰略圖和計分卡。通過對 M集團和 S公司的戰略進行分析，從品牌、市場、客戶、產品和技術、供應鏈體系、人才和文化等重要領域進行了深入研討，明確了 M集團和 S公司相應的戰略協同重點。

　　并購后的戰略管理機制

　　并購后，最關鍵的是要建立戰略協同管理機制，以確保運行有效。 M集團在平衡計分卡戰略管理項目過程中，建立了如圖2所示的戰略管理的組織體系。

　　為確保對戰略協同重點的執行和管理，M集團每個月定期對戰略進行回顧，檢查回顧戰略協同目標和行動的執行情況，及時發現執行過程中的障礙并通過戰略回顧會的方式對重要的戰略項目進行分析和討論，通過戰略回顧會對戰略執行情況進行動態的分析和糾偏，并根據需要對戰略重點進行調整。

　　M集團和 S公司的并購成功了。保證成功的因素，除了領導者的遠見卓識以及前瞻性的戰略布局之外，與并購企業的戰略協同和整合也是另一個關鍵。