編者按：在企業(yè)的宏偉愿景和企業(yè)員工的日常活動(dòng)之間，常常存在著一個(gè)將企宣傳冊(cè)印刷公司業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的缺口。要填補(bǔ)這個(gè)缺口，通常需要廣泛協(xié)調(diào)的努力，建立公司發(fā)展方向與員工之間的緊密聯(lián)合。這里從表現(xiàn)最佳的幾家公司的實(shí)踐活動(dòng)中總結(jié)出幾個(gè)步驟，它為取得這種緊密聯(lián)合提供了一個(gè)框架。

　　能將“企業(yè)戰(zhàn)略”和“員工行動(dòng)”統(tǒng)一起來(lái)，可以說(shuō)是公司治理良好、員工激勵(lì)得當(dāng)?shù)淖罴驯憩F(xiàn)。良好的公司治理和員工激勵(lì)，是許多中國(guó)企業(yè)的短板，對(duì)中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，更是如此。

　　澳大利亞某一大型零售商常為其設(shè)定的企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)而自豪。這些遠(yuǎn)大目標(biāo)包括了很多愿景，如：企業(yè)收入翻番，成為澳大利亞最受歡迎的品牌，成為行業(yè)內(nèi)最可持續(xù)發(fā)展的零售商。公司的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，這些遠(yuǎn)大目標(biāo)得到了員工熱情洋溢的贊揚(yáng)，比如有這樣的評(píng)價(jià)：“這些目標(biāo)非常棒。它們簡(jiǎn)單明了，員工可以很好的接受。”“這些目標(biāo)很清晰明了，每個(gè)人都知道我們的目標(biāo)是什么。”"每個(gè)人都知道這些目標(biāo)，在我們所涉及的任何場(chǎng)合都在強(qiáng)調(diào)它。"

　　然而，同樣是這個(gè)調(diào)查，在提及員工該怎樣做來(lái)取得這些遠(yuǎn)大目標(biāo)時(shí)，卻顯示企業(yè)員工感到一種受挫感。有一個(gè)經(jīng)理這樣說(shuō):"我的隊(duì)友對(duì)他們應(yīng)該做什么知道的太少了，好多次我都為此感到震驚。"另一個(gè)說(shuō):"對(duì)于該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，缺少一個(gè)清晰簡(jiǎn)單，大家都理解的說(shuō)明。"第三個(gè)簡(jiǎn)單概述道:"沒(méi)有人真正理解這個(gè)策略。"

　　這些不僅僅是幾個(gè)對(duì)公司不滿(mǎn)的員工的牢騷。調(diào)查結(jié)果顯示，在公司員工強(qiáng)烈希望達(dá)成公司目標(biāo)的同時(shí)，他們對(duì)公司的很多情況不很確信，他們不確信自己所在部門(mén)的指導(dǎo)策略是否清晰，不確信公司真的知道什么事情對(duì)顧客最重要，也不確信員工是否應(yīng)該對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。令人驚訝的是，這些員工在公司中的職位往往僅低于首席執(zhí)行官一兩個(gè)等級(jí)，也就是說(shuō)他們是組織的領(lǐng)導(dǎo)層。如果連他們都不清楚如何將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那組織內(nèi)的其他員工又怎么會(huì)有機(jī)會(huì)知道呢？

　　換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡遠(yuǎn)大目標(biāo)，但沒(méi)有一個(gè)人知道該如何實(shí)現(xiàn)它。調(diào)查結(jié)果表明，這個(gè)公司沒(méi)能夠?qū)⑵鋺?zhàn)略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容明確地表達(dá)出來(lái)并傳達(dá)給員工，以幫助員工以一個(gè)實(shí)際的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺失

　　如果一個(gè)公司受困于莫明其妙又難以改變的停滯，通常是因?yàn)楣静荒芡瓿善鋺?zhàn)略目標(biāo)。如果高層管理者不能制訂一個(gè)明確的公司戰(zhàn)略，就會(huì)導(dǎo)致中層管理者自作主張制訂戰(zhàn)略。每個(gè)中層經(jīng)理會(huì)制訂一個(gè)自認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方案，但是這些方案，往好了說(shuō)，往往互不協(xié)調(diào)，往壞了說(shuō)，往往各行其道。這些由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者自作主張制定的戰(zhàn)略往往毫無(wú)用處。在短期內(nèi)，戰(zhàn)略缺口會(huì)浪費(fèi)公司所付出的人力，資源和投資。

　　打個(gè)比方，在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的乳制品公司，關(guān)于公司牛奶業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展方向，是不考慮市場(chǎng)份額和利潤(rùn)下降的情況繼續(xù)實(shí)行品牌戰(zhàn)略呢？還是重組內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，以適應(yīng)不斷增長(zhǎng)的零售商品牌領(lǐng)域呢？管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有作出一個(gè)明確的選擇。于是，各種各樣關(guān)于如何促進(jìn)品牌的方案被提了上來(lái)，包括：改進(jìn)產(chǎn)品包裝，深化渠道關(guān)系，想方法延長(zhǎng)牛奶保存期，等等。單獨(dú)來(lái)看，每個(gè)方案都很有發(fā)展前景，而且每個(gè)方案都得到資助。然而，此時(shí)公司高優(yōu)先級(jí)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)正在尋求的是重新制訂定公司的成本結(jié)構(gòu)，以取得在零售商品牌領(lǐng)域的有力競(jìng)爭(zhēng)，所以以上這些方案都只是額外增加成本。而缺乏清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)努力地追求了兩個(gè)市場(chǎng)。

　　公司文化退化是戰(zhàn)略缺失在短期內(nèi)導(dǎo)致的另一個(gè)后果。對(duì)大多數(shù)人來(lái)講，工作滿(mǎn)意度主要來(lái)自于相信自己在為公司增加價(jià)值，而且自己的付出對(duì)公司取得更高的產(chǎn)出非常重要。人們會(huì)想知道：“我干的怎么樣？”連接企業(yè)愿景和執(zhí)行的戰(zhàn)略缺失會(huì)導(dǎo)致員工不清楚自己的努力是不是與公司的整體計(jì)劃相適應(yīng)，從而導(dǎo)致員工缺乏敬業(yè)心。他們可能會(huì)感到受挫而惱火，之后會(huì)變得對(duì)工作不在意又沒(méi)有效率。

　　這會(huì)導(dǎo)致有才能，有雄心的員工離開(kāi)公司。而不用說(shuō)，無(wú)論是從招聘成本，還是員工離開(kāi)帶給客戶(hù)體驗(yàn)與收益的負(fù)面影響來(lái)看，人員流失的代價(jià)都是昂貴的。然而，在這種情況下，那些留在公司的員工或許更具危險(xiǎn)性。他們會(huì)下定決心自己來(lái)解決問(wèn)題：“既然管理層沒(méi)有制訂部門(mén)愿景，那我就自己制定一個(gè)，自己說(shuō)了算。”

　　資源浪費(fèi)加上公司文化退化，長(zhǎng)此以往，公司必然業(yè)績(jī)不佳，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。不能增加價(jià)值的投資與活動(dòng)長(zhǎng)期累積，加上缺乏敬業(yè)精神的員工，都會(huì)拖累公司，致使其發(fā)展速度降低。公司的目標(biāo)變得越來(lái)越不可及，各種不滿(mǎn)增長(zhǎng)，很快，一切都失去控制。

　　采取五個(gè)關(guān)鍵步驟

　　組織如何確保其上層愿景與下層方案相結(jié)合呢？我們與幾個(gè)公司進(jìn)行了愉快的合作，這廣告海報(bào)設(shè)計(jì)幾個(gè)公司都成功地彌補(bǔ)了其戰(zhàn)略缺口，我們將其方法總結(jié)為以下五個(gè)關(guān)鍵步驟：

　　1、確定愿景和目標(biāo)

　　考慮到以上所述的公司失敗的原因，首先要做的就是確保公司制訂一個(gè)正確的，有意義的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)有意義的愿景，是清晰明了的，并能夠很容易地傳達(dá)給一個(gè)廣泛的群體。更重要的是，它促使組織朝某個(gè)目標(biāo)努力。如果一個(gè)公司的愿景同樣可以適用于其競(jìng)爭(zhēng)者，或者更糟糕一點(diǎn)，可以適用于一個(gè)從事完全不同行業(yè)的公司，那這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就該從頭再來(lái)，重新制定一個(gè)公司愿景了。

　　然而，需要從頭再來(lái)制訂公司愿景的情況畢竟是極少數(shù)。在多數(shù)情況下，一個(gè)公司的愿景和主要目標(biāo)很可能都是正確的。而這個(gè)步驟的目的更多的是進(jìn)行考驗(yàn)，以確保公司目標(biāo)足夠明確。對(duì)于不管是內(nèi)部利益相關(guān)者，還是旁觀者來(lái)說(shuō)，公司愿景的內(nèi)容是不是都很清楚呢？我們發(fā)現(xiàn)了制訂愿景時(shí)三個(gè)常見(jiàn)的陷阱，這些陷阱會(huì)使愿景的意義變得模糊不清。

　　·籠統(tǒng)的表述誰(shuí)能夠反對(duì)"提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)"這樣的愿景呢？但這種空洞的說(shuō)法可以用于任何組織，而一個(gè)有意義的愿景必須是特定而明確的。

　　·缺乏具體方針如果愿景不能給組織提供行動(dòng)方針，那這個(gè)愿景就毫無(wú)意義。比如，只是說(shuō)自己要成為"行業(yè)領(lǐng)頭者"，這毫無(wú)意義，要給出具體的行動(dòng)方針。

　　·脫離現(xiàn)實(shí)作為行業(yè)里一個(gè)最小的公司，設(shè)立一個(gè)要成為行業(yè)老大的目標(biāo)固然很好，但是這現(xiàn)實(shí)嗎？記住，愿景是企業(yè)員工在很長(zhǎng)一段時(shí)間里的動(dòng)力。敢于夢(mèng)想固然很好，但如果你制訂一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的愿景，可能最終給組織帶來(lái)的更多的是害處。

　　2、確保戰(zhàn)略和愿景緊密聯(lián)系

　　如果說(shuō)愿景像山頂，那戰(zhàn)略就是巨石堆中通往山頂?shù)牡缆贰Ｗ鳛闆Q策者的管理層在制定戰(zhàn)略時(shí)要提供足夠詳盡的細(xì)節(jié)，以確保行動(dòng)和方案相結(jié)合，這是戰(zhàn)略制訂的最終目標(biāo)。要考慮的問(wèn)題包括：

　　·組織的市場(chǎng)在哪里？換句話(huà)說(shuō)，他的目標(biāo)客戶(hù)，地理區(qū)域和渠道是什么？

　　·公司打算怎樣將自己與市場(chǎng)中的其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行可持續(xù)性區(qū)分？

　　·怎樣創(chuàng)造價(jià)值/利潤(rùn)？減少包裝容量并降低生產(chǎn)成本能補(bǔ)償?shù)蛢r(jià)格嗎？定價(jià)時(shí)高端品牌能溢價(jià)嗎？理想的情況是，當(dāng)你完成這些問(wèn)題時(shí)，聽(tīng)你描述企業(yè)戰(zhàn)略的人會(huì)說(shuō)：“明白了，這個(gè)方案就是要通過(guò)________來(lái)賺錢(qián)。”

　　·一系列具體的目標(biāo)將于何時(shí)完成。為了達(dá)成愿景和目標(biāo)，一些具體的活動(dòng)將在多長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)完成。

　　我們?cè)c一個(gè)食品飲料公司合作，這個(gè)公司努力地想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。盡管之前已經(jīng)設(shè)立了幾個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，公司還是意識(shí)到這些目標(biāo)并沒(méi)有給業(yè)務(wù)部門(mén)提供企業(yè)logo設(shè)計(jì)足夠的戰(zhàn)略指導(dǎo)，如：怎樣創(chuàng)造價(jià)值？如何設(shè)定優(yōu)先順序-以及業(yè)務(wù)部門(mén)需要作出什么樣的努力？

　　于是，它創(chuàng)建了四個(gè)產(chǎn)品及市場(chǎng)分類(lèi)。第一類(lèi)為：運(yùn)行良好類(lèi)。在這一類(lèi)中，公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)地位，并將保持和增加利潤(rùn)。第二類(lèi)為：待加強(qiáng)類(lèi)。這類(lèi)營(yíng)業(yè)情況較差，需要很快取得進(jìn)展，或者制定一個(gè)退出戰(zhàn)略。第三類(lèi)為：有利可圖類(lèi)。在這一類(lèi)中，公司有機(jī)會(huì)取得明顯的利益。第四類(lèi)為：整裝待發(fā)類(lèi)。對(duì)于這一類(lèi)，公司.考慮進(jìn)行創(chuàng)業(yè)投資，以適應(yīng)新興的消費(fèi)趨勢(shì)，為未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)鋪平道路。這樣，在每一類(lèi)中都包含了有關(guān)目標(biāo)人群，渠道，差異化，經(jīng)濟(jì)邏輯這些問(wèn)題的答案。

　　3、將戰(zhàn)略切分為小的方案

　　你可以將戰(zhàn)略切分為很多小的方案，小到足以在組織里廣為傳播。理想的狀況是，這些方案很清晰，并與公司所要取得的宏偉目標(biāo)有著明顯的聯(lián)接。

　　根據(jù)組織目標(biāo)和組織規(guī)模的不同，切分過(guò)程也各不相同。有些目標(biāo)只需要切分成一兩個(gè)方案，而另外一些則需要切分成一整套子方案計(jì)劃。同樣地，有些目標(biāo)只牽涉到組織的幾個(gè)部門(mén)，而另一些則需要許多職能部門(mén)的協(xié)調(diào)努力。

　　同樣的，這項(xiàng)切分工作你通常也不需要從頭開(kāi)始。每個(gè)公司都有一些現(xiàn)成的方案，可以對(duì)這些方案進(jìn)行試.用，確保其與公司的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。舉例來(lái)說(shuō)，在上述食品飲料公司創(chuàng)建了四個(gè)分類(lèi)之后，它為每一個(gè)分類(lèi)指定了各自的方案，這些方案有新的，也有現(xiàn)成的。由于這些分類(lèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，確定方案的優(yōu)先級(jí)變得很容易，公司很容易知道一些稀有資源應(yīng)該分配給哪些方案。而且，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和方案領(lǐng)導(dǎo)也更清楚自己的工作將如何為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　4、確保組織結(jié)構(gòu)支持組織戰(zhàn)略

　　“結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略而改變”，這句話(huà)如果只是說(shuō)說(shuō)一點(diǎn)都不費(fèi)力。然而，當(dāng)組織戰(zhàn)略真的發(fā)生改變，要確保組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的改變相匹配，卻要付出很多努力。這種匹配并不一定很難：它或許僅僅表示要確保業(yè)務(wù)部門(mén)或綜合性跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)方案都有一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。如果一個(gè)公司想要更加以客戶(hù)為導(dǎo)向，它可能會(huì)建立一個(gè)消費(fèi)者協(xié)會(huì)，協(xié)會(huì)成員每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)，來(lái)就組織內(nèi)部事務(wù)作出決定。

　　換句話(huà)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)改變的范圍不是重點(diǎn)，而改變的實(shí)質(zhì)才是重點(diǎn)。如果公司創(chuàng)建了一個(gè)客戶(hù)代言人的職位，而這個(gè)客戶(hù)代言人沒(méi)有任何權(quán)利，那么這個(gè)職位的設(shè)立就是毫無(wú)意義的。因此，對(duì)現(xiàn)有職位重要性的提升有時(shí)也包含在組織結(jié)構(gòu)改變的內(nèi)容之中。比方說(shuō)，為了變得更加以客戶(hù)為導(dǎo)向，某電信公司設(shè)立了公司歷史上第一個(gè)負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)滿(mǎn)意度的高級(jí)主管職位，這樣，這個(gè)高級(jí)主管就能夠以與其他部門(mén)經(jīng)理平等的地位來(lái)進(jìn)行客戶(hù)代言工作。

　　“能被衡量的就能被管理"，這句格言為將公司戰(zhàn)略和主要績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合提供了一個(gè)基本原理。從根本上，主要績(jī)效指標(biāo)就局限于一些數(shù)字，但要注意:主要績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該只指那些最領(lǐng)先的（或最落后的）績(jī)效指標(biāo)。將寬泛的主要績(jī)效指標(biāo)成功地切分為具體變量，而這些變量的結(jié)果可通過(guò)員工自己的行為加以改變，這是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。不要低估了完成這項(xiàng)任務(wù)所需要的努力和嚴(yán)密分析。如果組織肯花時(shí)間將這少數(shù)幾個(gè)具有深遠(yuǎn)影響力的主要績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的員工行為，員工的行動(dòng)和組織戰(zhàn)略之間就會(huì)形成一個(gè)清晰的聯(lián)系，而公司董事和成員就可以從中.共享收益。

　　5、簡(jiǎn)明地傳達(dá)組織戰(zhàn)略

　　領(lǐng)導(dǎo)層越能更好的將公司戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，關(guān)于公司的努力目標(biāo)，以及一個(gè)具體的方案是否支持公司目標(biāo)，就會(huì)越少一些不確定性。要進(jìn)行很好的傳達(dá)，首先要確保戰(zhàn)略和目標(biāo)的形式可以被傳達(dá)給所有員工，同時(shí)可以被所有員工理解。這需要采取一種全面、系統(tǒng)而不間斷的傳達(dá)方式。

　　所有成功的傳達(dá)好像都是通過(guò)多渠道的努力而獲得的，就是說(shuō)，你需要使用盡可能多的渠道進(jìn)行傳達(dá)，以使這個(gè)信息傳達(dá)到所有的利益相關(guān)者。最后需要注意的一點(diǎn)就是傳達(dá)的持續(xù)時(shí)間。經(jīng)常看到這樣的情景：一個(gè)新的戰(zhàn)略或重大方案被突然宣布，之后再也沒(méi)有被強(qiáng)調(diào)過(guò)，或許在幾個(gè)月之后又被一個(gè)新的想法取代了。重復(fù)的好處不容小視，那些真正重視重復(fù)的作用的首席執(zhí)行官，通常會(huì)將公司的愿景，價(jià)值和戰(zhàn)略貫穿于任何溝通場(chǎng)合，不管是內(nèi)部的還是外部的溝通場(chǎng)合。要明確地表達(dá)公司的愿景，一次性的傳達(dá)是不夠的，一次性傳達(dá)就像沙子一樣會(huì)從指縫間流走，而只有重復(fù)地，堅(jiān)持地傳達(dá)公司戰(zhàn)略才可以形成具體行動(dòng)，這樣組織里的每個(gè)人才會(huì)了解組織戰(zhàn)略，并一起執(zhí)行它。

　　原文經(jīng)許可，摘自Simon Mezger和Maurice Violani發(fā)表在Executive Agenda雜志2010年第13卷第2期上的Turning Strategic Vision into Action: It’s a Mind Game一文，科爾尼管理咨詢(xún)公司（A.T. Kearney）于2010年登記版權(quán)。魏利 譯。