物價上漲是今年中國經濟的主旋律，加上全球金融危機導致的外部市場需求萎縮，從而企業在銷售端提升經營業績存在巨大困難，采購端便理所當然成為企業業績的關鍵源泉。

　　實踐要點：采購部門與業務部門緊密合作，從戰略層面為公司貢獻價值，節約成本；考慮總成本概念而不只是價格；必須具有相應的人才和組織架構做支撐。

　　代表企業：聯想、亞新科等。

　　鋼材、煤炭、原油……原材料價格的一路上漲貫穿了整個2008年，今年工業品出廠價格（PPI）同比上漲最高的月份是7月，同比上漲10％，創下12年的新高，隨后幾個月PPI略有回落，但是漲價已經毫無疑問成為今年的主旋律，也讓今年的冬天變得尤其寒冷。相應地，如何降低采購的成本也就成為企業在過冬中必須考慮的重要問題。

　　麥肯錫的調查顯示，在購買商品和服務上的支出可以占一個企業總成本的70%，因此，企業的領導者很早就清楚，采購的改進可以直接改善企業盈虧狀況。相比于辛辛苦苦去開發新市場和新產品，從采購上入手來控制成本，更加易行。而成本的控制和壓縮本身就是給企業創造利潤。

　　不過如果一個企業只想減少5%的總開支，或許不難，但是如果一個企業想每年都降低5%的成本，則困難得多，需要卓越的戰略采購能力。

　　要考慮總成本而不只是價格。戰略采購涉及一個總成本的概念，它是以最低總成本建立服務供給渠道的過程。很多企業在采購時將注意力集中在價格上，企業要轉向戰略采購，需要考慮的是采購總成本，而不只是價格，也就是要考慮由采購活動所導致的所有支出。

　　中國物流與采購聯合會采購與供應鏈管理專業委員會常務副主任王大勇提醒企業，除了價格，還有以下這些因素都會影響到采購的總成本。一是質量，質量的高低會帶來采購方在質量抽檢上的變化，質量合格率高，抽檢率小，而且后來產生的質量問題也少，導致生產的間接損失也會變小。所以質量的變化就會帶來成本的變化。

　　二是交貨期。交貨期有長有短，會帶來庫存的變化。交付期越長，采購方就要儲備越多的原材料庫存或安全庫存，交付期越短，需要的儲備量就越少，這些會影響到庫存成本。

　　第三，一些固定資產的采購，用總成本來考慮就更加重要。比如買個設備回來，在它的生命周期里，需要培訓，維護維修，還有處置，或者升級，這些都會產生成本。那么在采購這類設備的時候，在把未來可能產生的成本都要估算進去。另外，采購的流程也會帶來成本的變化，通過流程再造、電子化采購等方式優化流程，也會帶來總采購成本的降低。

　　要有采購人才和組織架構的支持。戰略采購既然涉及到質量、交貨期、過程中的維護等等，那么必然涉及到企業的方方面面，也就要求采購人能能夠與企業各部門進行有效的合作。但是對中國企業來說，要步入戰略采購的階段，當務之急是解決人才不足的問題，進行采購人才的培養和采購組織的建設。

　　據王大勇介紹，由于國內還沒有采購專業的學歷教育，采購經理人大多是經驗型的，只是靠經驗的積累來進行采購工作。還有個特點就是流程型，很多采購經理人在采購中只會一種工作，有的人就是挖掘供應商，更多的人主要做訂單管理，他們整體構架能力很弱。

　　而且還有一個是職業道德問題，采購業內有個說法叫內部人控制，采購部的負責人在私營企業里一般是企業家的親戚。在別的類型的企業里，一般是企業管理者的嫡系或親信。采購工作基于人的信任而不是系統的堅實，這給企業的長期發展帶來隱患。

　　要想達到戰略采購目標，這些都需改變。麥肯錫的研究發現，一流的企業首先是聘用對重要的支出門類有深刻理解的人才，通過顯示出偏愛雇用專家的強烈傾向，這些企業可改進采購在內部業務單元中的可信度并營造一種培育協作的環境。

　　聯想的高級副總裁兼首席采購官喬松曾表示，要在聯想的采購部門取得成功，必須對這個行業非常了解，還要非常了解他們所管理的特定商品，不管這個商品是液晶顯示器還是塑膠制品，當然他們還必須具備杰出的談判技能和敏銳的直覺。“為幫助采購人員開發這些技能，我們創造出各種機會讓他們聚集到一起相互學習。例如，我們在運用商品采購策略時，不是按照一個個商品來分別進行，而是讓管理各種商品的主管們聚集到一起，以便他們能夠從同事那里獲得啟發，并將所獲運用于自己的實際工作。”

　　曾在IBM中國擔任采購經理的資深采購專家謝勤龍，還提醒中國公司，采購應該有相應的組織架構，這個組織是覆蓋整個集團的，它和財務部門、生產部門、銷售部門來協調。而設立首席采購官，就是從組織上進行保證的一個重要方式。

　　從事務性向專業性，從被動服務到主動協作。在人才問題得到解決后，采購的職能就能從狹義的事務性工作，向更有價值的專業性工作轉變。

　　目前大多數公司的采購人員把大量時間放在事務性而不是專業性工作宣傳海報設計上。比如做很多文件，處理文檔，這也是需要的，但不是增值活動。增值活動是要做專業性的活動。采購人員用具備的知識在采購中發揮更大的作用，與研發、銷售、營銷等部門進行更密切更主動地互動，而不再是被動地執行采購活動。

　　比如在產品研發的時候，采購部就可以參與進去，給研發部提供足夠的外部供應市場的數據，供應市場的信息，或者在組件上的選擇上提供一些傾向性的建議。不同的組件采購成本會差很多，而且可能供應市場的走勢都不一樣。這個事情沒做好，后面就會引起連鎖反應。

　　著名的汽車零部件生產商亞新科以前有一種電機設計，用的鐵和銅很多，后來這種設計改變了，新的設計用的銅比以前減少了30%，這樣雖然銅的價格上漲了很多，但總的采購量和采購數額就降低了。這樣的工作，實際上采購的領導就是可以介入和給出建議的。

　　再比如根據麥肯錫的報道，在一家快餐連鎖企業，采購人員與銷售部門合作設計了一種方法，巧妙地動態調整消費者可看到的菜單內容。比如在某星期，采購的蝦比牛肉便宜，銷售人員可以快速地調整菜單上產品的排列，明顯突出蝦類菜的特色，從而根據條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業將利潤最大化，并降低了主要原料供應中斷的風險。

　　那么采購部門與各個部門如何協調來降低成本呢？謝勤龍認為，一要管好采購與銷售、預算、財務之間的關系。采購遇到的很大問題是在銷售的壓力下生存。銷售急著要某東西，采購花了很大代價空運進來，但是可能過一個月東西還在庫房里放著。銷售因種種原因沒簽合同。

　　二就是公司要管理好產品規格。很多公司產品規格太齊全了，規格一多，每種采購的量就下降了，采購的成本也加大。有一個中型企業，一年銷售額不超過10個億，它有120多個規格的產品，實際上每年銷售超過3,600件，也就是每種每天賣10年以上的，大概不超過30種。

　　第三是協調好銷售需求，銷售總希望什么時候要什么時候有，所以他會盡可能地要，因為對銷售沒有庫存績效考核。有的公司銷售額翻一倍，但庫存翻2.5倍，這說明銷售的需要沒有計劃好。

　　降低采購價格的幾種戰略模式。王大勇為中國公司提供了幾種可以降低采購價格的模式。一是集中采購，通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。相當于以前很多需要是分散到每個部門里去執行的，現在集中起來面對供應商，在采購過程里會面臨更大的優勢。

　　二是戰略庫存，由于原材料價格上漲，各個環節的供應商對價格上漲也有種預期，中間商預期上漲會開始屯貨，這會助長價格繼續上漲，采購方也可以借助這種模式進行戰略庫存的儲備。通俗說就是貨物的屯積，這在一定意義上也可以規避價格的劇烈震蕩帶來的風險。

　　三是期貨。對一些貴重金屬有色金屬，關鍵的糧食來說，很多企業在進行業務運作的時候，在前期會跟客戶簽固定價格的合同，但是交貨期橫跨一年的時間，訂單分批交貨。可以用期貨交易的方式來平抑過程中的成本變化。

　　第四種是集成采購供應商，這個供應商將一些小的訂單集中起來，再和外部的大供應商進行談判，會得到一個實惠的價格。這種采購尤其是在對外采購和國際采購的時候顯得更有價格，因為國內的很多企業以內部的供應市場為主，對外部采購一是不熟，二是訂單量太小，甚至達不到客戶的最小銷售批量。買方如果和這樣的供應商做業務上的協作，會帶來成本的降低。