我們即將迎來一場顛覆粗糙的單一管理和組織思維和實(shí)踐的風(fēng)暴。我們的社區(qū)規(guī)模越來越大，機(jī)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)也越來越緊密。我們的決策模型也變得越來越非線性化。我們對(duì)我們自身、組織和周遭世界的看法和思維很大程度上受到線性單一因果思維的影響。我們最受歡迎的許多管理隱喻和模型是從信息和資源匱乏的時(shí)代沿用下來的，那時(shí)的世界更簡單，與如今的面貌迥然相異。孤立的單一組織思維已經(jīng)跟不上時(shí)代了。

　　在彼此關(guān)聯(lián)、相互依存且充斥著大量信息的世界里進(jìn)行管理需要新思維和創(chuàng)新性方法。組織機(jī)構(gòu)由于內(nèi)部的依存度和復(fù)雜度日益升高需要跨界思維。這種思維超越了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，不再將組織和行業(yè)視為獨(dú)立、無關(guān)聯(lián)的實(shí)體，其外延更廣。同時(shí)，它以多方面、多學(xué)科的綜合一體化系統(tǒng)思維為基礎(chǔ)。

　　總會(huì)有新的跨界機(jī)會(huì)和形式出現(xiàn)。內(nèi)部關(guān)聯(lián)度極高的新一代組織（例如谷歌和Facebook）猶如雨后春筍一樣快速涌現(xiàn)。從他們的主流觀點(diǎn)來看，世界及其自身都“處在變化和交流之中”。他們?cè)谝粋€(gè)言論開放、動(dòng)態(tài)發(fā)展的跨組織世界中擴(kuò)充和改變，制造和利用新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。他們?cè)炀土诵碌囊?guī)范，明白犯錯(cuò)的余地很小，法律和自然選擇的淘汰被提升到了前所未有的速度。

　　在這個(gè)跨組織的世界里，可想而知的是，在一個(gè)地區(qū)發(fā)生的事件會(huì)在全球其他地方產(chǎn)生跨界影響。一個(gè)地區(qū)的銀行倒閉會(huì)影響全球經(jīng)濟(jì)。單獨(dú)一項(xiàng)決策可在蝴蝶效應(yīng)的作用下迅速擴(kuò)大，意外形成席卷全球跨組織體系的滔天巨浪。在我們的跨組織世界里，領(lǐng)導(dǎo)和管理都需要嶄新的思維和視角?？缃缢季S讓跨組織實(shí)體能夠無數(shù)次把握機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)威脅和干擾。雖然世界是無法預(yù)測，但正是由于世界的復(fù)雜性我們才能遇上無窮無盡的機(jī)會(huì)和致命的陷阱。本文探討的是跨組織體系所形成的新世界，以及其特征和變化機(jī)制的方方面面。

　　追求共同以及自我利益相關(guān)的目標(biāo)

　　跨組織體系是豐碩型的體系。如今互聯(lián)互通的通訊交流系統(tǒng)已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的組織、環(huán)境和組織內(nèi)部關(guān)系思維?？缃缢季S打破了組織觀念的疆界，考慮的是一連串事件和結(jié)果構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)或商品、服務(wù)流，以及無邊界的組織?？缃M織實(shí)體由大量彼此互動(dòng)的機(jī)構(gòu)、行業(yè)、地區(qū)、組織和利益團(tuán)體組成。作為聯(lián)合體，其影響通過大型系統(tǒng)進(jìn)行輻射。對(duì)于受到環(huán)境中其他職能部門的復(fù)雜度所推動(dòng)的任何單一組織，他們都可以通過變革引發(fā)復(fù)雜度變化而影響其內(nèi)部運(yùn)行。

　　跨組織的變化機(jī)制往往體現(xiàn)為多方實(shí)體明示或暗示的共同、共生、內(nèi)部關(guān)聯(lián)甚至是彼此抵觸的目標(biāo)。他們可以發(fā)起、領(lǐng)導(dǎo)或跟隨本地或全球趨勢?？缃M織領(lǐng)導(dǎo)者能夠在跨機(jī)構(gòu)和組織范疇下達(dá)成廣泛共識(shí)，從而快速采取大規(guī)模行動(dòng)和變革。

　　跨組織實(shí)體的形式多種多樣。歐共體是一個(gè)大型的跨組織體系，包含許多更小的國家、行業(yè)、地區(qū)、文化和機(jī)構(gòu)方面的跨組織實(shí)體。其中有小型有大型，有本地有全球，有集中制有非集中制，有正式架構(gòu)有非正式架構(gòu)。相對(duì)地，小型的社區(qū)理事會(huì)是形式更簡單的跨組織實(shí)體，組建目的是在與許多交流機(jī)構(gòu)交流的同時(shí)滿足社區(qū)成員的需求。

　　與這些大大小小的松散實(shí)體相關(guān)的其他例子包括銀行系統(tǒng)、金融機(jī)構(gòu)、醫(yī)療服務(wù)輸送系統(tǒng)、政府決策機(jī)構(gòu)、環(huán)保運(yùn)動(dòng)和市民宣傳活動(dòng)。每個(gè)跨組織實(shí)體的功能、成員、資源、關(guān)系、活動(dòng)、發(fā)展階段、流程、架構(gòu)和目的都是獨(dú)特的。某些聯(lián)合體的架構(gòu)更完善，生命力更強(qiáng)。但每一個(gè)都可被視為正在轉(zhuǎn)變的生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)。跨組織實(shí)體的類型、形式和變化機(jī)制是豐富多樣的。

　　在采購產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，我們會(huì)在跨組織系統(tǒng)的層面上成功進(jìn)行交易。這一簡單的交易可涉及信|用|卡公司，而后者與大量的跨組織聚合體存在內(nèi)部關(guān)聯(lián)：金融、技術(shù)、物流、庫存控制、監(jiān)管、政府機(jī)構(gòu)、法律實(shí)體和其他類型的組織。只不過，在我們看來，這是一次簡單、單一的互動(dòng)——購買。

　　應(yīng)對(duì)跨組織實(shí)體的挑戰(zhàn)和失敗

　　近年的全球金融危機(jī)是不正常的跨組織活動(dòng)的結(jié)果，某些領(lǐng)域的組織過度追求自身利益，從而導(dǎo)致其他領(lǐng)域付出了慘重代價(jià)。跨組織變化導(dǎo)致了跨組織實(shí)體的最終崩潰，使其運(yùn)行受阻。政府和私營領(lǐng)域各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作和多方干預(yù)本質(zhì)上也是跨組織的。延伸至其他系統(tǒng)的集體干預(yù)已經(jīng)超出了任何單一組織的支配或控制范圍。這種干預(yù)涉及與大量追求共同和各自目標(biāo)的集體之間的互動(dòng)。

　　以PC行業(yè)和開發(fā)一款新軟件為例。軟件需要在多個(gè)PC平臺(tái)上的操作系統(tǒng)運(yùn)行。創(chuàng)新的超前和滯后因素要求軟件的開發(fā)能夠識(shí)別和匹配未來的設(shè)備、硬件和軟件進(jìn)步。長期用戶的應(yīng)用和價(jià)值鏈的產(chǎn)能都需要考慮和合并。價(jià)值鏈覆蓋了多種多樣的當(dāng)前和潛在的跨組織方法和流程。比如說，PC制造商依靠的是元件、成本和時(shí)間架構(gòu)上的創(chuàng)新，設(shè)備制造商則依靠元件生產(chǎn)設(shè)備的制造技術(shù)的進(jìn)步，該制造技術(shù)能決定所制造的設(shè)備的特征。

　　成功的軟件開發(fā)能夠體現(xiàn)預(yù)測PC功能、性能和特色方面當(dāng)前和未來發(fā)展的跨組織工作。其中涉及許多不同的利益共同體，包括材料科學(xué)組織、硬件制造、軟件開發(fā)，廣告海報(bào)設(shè)計(jì)公司同時(shí)需要跨組織協(xié)調(diào)PC制造商的產(chǎn)能、軟件開發(fā)商和用戶需求和偏好。每個(gè)分支都會(huì)影響創(chuàng)新的方向和實(shí)現(xiàn)，以及最終的跨組織成果。

　　軟件開發(fā)團(tuán)體影響和設(shè)定技術(shù)要求、市場要求和許多其他要求（包括預(yù)期收入、數(shù)量、利潤）的方向。為確保成功，必須制定動(dòng)態(tài)的前瞻性規(guī)劃流程，以共同引導(dǎo)跨組織軟件工作處理多種因素，克服各種障礙。這些因素還包括不同的技術(shù)術(shù)語和語言，以及各種文化和亞文化關(guān)系和流程。

　　設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和營銷現(xiàn)有或新型平臺(tái)或設(shè)備，以及為其進(jìn)行新軟件的創(chuàng)新會(huì)涉及大量的實(shí)體和流程?？缃M織實(shí)體的變化需要進(jìn)行跨組織、跨行業(yè)的探索，共享范型和需求，了解超出任何單一實(shí)體范疇的可能性。跨組織軟件開發(fā)工作必須考慮到備用的行動(dòng)路線。此外還需要考慮、調(diào)和以及整合視圖、范例以及爭相按照各自的日程行動(dòng)、利益存在差異的各方團(tuán)體。軟件開發(fā)的推進(jìn)是一項(xiàng)綜合性的工作，要以特殊或通用應(yīng)用為目的，嘗試制造功能強(qiáng)大且有市場價(jià)值的產(chǎn)品，同時(shí)靠反復(fù)的流程來評(píng)估是否會(huì)給跨組織集合體帶來收益。在進(jìn)行營銷時(shí)必須考慮到所有這些因素，同時(shí)也必須考慮到產(chǎn)品的強(qiáng)有力的價(jià)值主張。

　　創(chuàng)造iPhone并將其推向市場需要跨界思維、能力、技能、態(tài)度和天賦。這要求融合新舊技術(shù)和知識(shí)，斟酌推出該產(chǎn)品后的法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和市場影響。創(chuàng)造跨組織輝煌需要復(fù)雜和多維度的思維和執(zhí)行力，其范疇遠(yuǎn)超單一因果思維。

　　技術(shù)推動(dòng)者即使十分精明，往往也不能預(yù)見其跨界思維的最終成果或成敗與否，這一點(diǎn)倒是在情理之中。很明顯，iPhone式的跨界創(chuàng)新已經(jīng)取得了驚人的跨界成就。

　　我們見過跨組織實(shí)體令人驚嘆的成功創(chuàng)新，也見過一蹶不振的實(shí)例，例如21世紀(jì)初的科技泡沫以及最近的金融低潮。其倡導(dǎo)者并非總能清楚地了解或預(yù)見轉(zhuǎn)變和后果。有人認(rèn)為，管理者和組織看不到這類跨組織失敗，無法預(yù)知這類失敗背后復(fù)雜的因果關(guān)系，并認(rèn)為這類失敗超出了任何一個(gè)組織的控制范圍。

　　大到不能倒（TBTF）是指與其他跨組織系統(tǒng)的關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)的跨組織實(shí)體，其倒閉的后果會(huì)令經(jīng)濟(jì)難以承受。他們擁有獨(dú)特的能力、關(guān)系和資源以提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，形成了強(qiáng)大的跨組織戰(zhàn)略優(yōu)勢。然而，按照舊世界的單一因果思維和管理模式來將其成員當(dāng)作單一組織來對(duì)待，這種做法目光短淺而且存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　跨組織實(shí)體都是基于一定的生態(tài)平臺(tái)構(gòu)建而成的，而當(dāng)他們的發(fā)展超出了這個(gè)生態(tài)平臺(tái)的限制時(shí)，被他們拖下水的不會(huì)只是其中的一個(gè)實(shí)體，而往往是整個(gè)跨組織共同體。TBTF型跨組織金融聯(lián)合體的擴(kuò)張規(guī)模已經(jīng)超出了其經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、法律和民族的生態(tài)平臺(tái)可持續(xù)發(fā)展的極限，最終導(dǎo)致其系統(tǒng)崩潰。

　　培養(yǎng)正確的能力

　　組織在變成巨大復(fù)合體的過程中，會(huì)越來越多地呈現(xiàn)跨組織特征。簡單的“命令-控制”型組織如果順利的話，會(huì)很快進(jìn)化為大型復(fù)合體。其決策流程和變化會(huì)受內(nèi)外職能部門、系統(tǒng)和活動(dòng)的彼此交流和關(guān)聯(lián)的復(fù)雜度的影響。在規(guī)模小、形式簡單的公司中普遍使用的“命令-控制”創(chuàng)意廣告海報(bào)設(shè)計(jì)型管理技巧需要加以改良才能用來管理響應(yīng)外部環(huán)境的多樣化職能部門和活動(dòng)。

　　隨著外部系統(tǒng)變得更加復(fù)雜，組織培養(yǎng)相應(yīng)的能力并進(jìn)行分化，以反映其外部環(huán)境。這些簡單的管理形式在面對(duì)規(guī)模增長和與大型跨組織復(fù)合體的業(yè)務(wù)往來時(shí)，也會(huì)在必要的時(shí)候從內(nèi)部形成多樣化發(fā)展。內(nèi)部環(huán)境會(huì)變得越來越體現(xiàn)跨組織特征，需要人們具備足夠的技能和能力將專業(yè)多樣性和獨(dú)特的內(nèi)部能力加以整合，從而發(fā)揮組織效率。最終，由許多彼此相互作用且大小相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)、部門、職能部門、文化和全球分公司構(gòu)成的組織不得不培養(yǎng)獨(dú)特的內(nèi)部跨組織能力和管理技能以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境。

　　在嘗試處理和管理大型企業(yè)的復(fù)雜情況時(shí)，利益相關(guān)人和管理者不得不培養(yǎng)跨界思維以及制定相關(guān)的管理實(shí)踐。多維度組織形式包括組織內(nèi)縱橫交錯(cuò)的各類職能部門、項(xiàng)目、產(chǎn)品、地理布局以及客戶小組，這些跨組織形式被用來處理其日常工作環(huán)境中極度復(fù)雜的情況。比如說，跨組織項(xiàng)目是為了處理動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境因素?？缃M織形式的復(fù)雜度體現(xiàn)在多方利益相關(guān)人、競爭者、法律實(shí)體、環(huán)保力量、各種利益和全球化上。

　　跨組織資源常常會(huì)擴(kuò)散到本地和全球各地的多個(gè)實(shí)體、公司、實(shí)踐社區(qū)、創(chuàng)意帶頭人和分配系統(tǒng)。傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)概念和實(shí)踐已經(jīng)跟不上跨組織實(shí)體的變化機(jī)制。例如，跨界思維和實(shí)踐的某些顯著特征包括創(chuàng)建利益和實(shí)踐社區(qū)并進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)擺脫傳統(tǒng)的等級(jí)制度。他們鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)方案，歡迎單個(gè)組織內(nèi)外的公開創(chuàng)新?？缃缢季S超越了傳統(tǒng)管理思維和實(shí)踐的范疇。

　　要?jiǎng)?chuàng)新、開發(fā)、制造、營銷、銷售和捕捉價(jià)值，大大小小有組織的復(fù)合體需要通過跨組織工作來利用資源和創(chuàng)意，打造新的核心能力和結(jié)成聯(lián)盟，以及強(qiáng)化戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)跨組織實(shí)體忽視情況的復(fù)雜性并采用保守、抑制的管理風(fēng)格時(shí)，就會(huì)抑制學(xué)習(xí)、關(guān)鍵信息的流動(dòng)、協(xié)作和創(chuàng)新，從而導(dǎo)致失敗。

　　與跨組織實(shí)體合作

　　跨組織戰(zhàn)略思維和管理需要認(rèn)識(shí)和承認(rèn)多個(gè)利益相關(guān)人參與且應(yīng)當(dāng)參與決策和執(zhí)行。參與者的變革目標(biāo)和方法可能存在或明或暗的沖突和/或共識(shí)；跨組織實(shí)體的方向會(huì)得到利益相關(guān)人的有意、暗示或不加檢查的支持、反對(duì)或爭論。

　　設(shè)法描繪、識(shí)別、了解和定義跨組織實(shí)體、利益相關(guān)人、組織和行動(dòng)參與者，以及其他與跨組織背景相關(guān)的其他屬性是十分穩(wěn)妥的做法。此外，還有必要學(xué)習(xí)和考慮現(xiàn)有和新出現(xiàn)的需求、期望、興趣、資源、能力、趨向性活動(dòng)，以及其共生、競爭、兼容和領(lǐng)導(dǎo)類型的范圍。這決定了跨組織工作和動(dòng)態(tài)變化背后的協(xié)作和競爭水平，社交問題的解決和機(jī)遇的搜索工作。

　　跨組織實(shí)體的發(fā)展和實(shí)踐包括為跨組織實(shí)體及其利益相關(guān)人生成信息和推進(jìn)行動(dòng)方案?？缃M織實(shí)體的實(shí)際運(yùn)作效率要依靠詳細(xì)研究跨組織系統(tǒng)總體及其生態(tài)平臺(tái)和為其提供的資源，以及隨后生成借助共享資源實(shí)現(xiàn)最需要的變革的最佳戰(zhàn)略，以協(xié)調(diào)松散和密切關(guān)聯(lián)的實(shí)體和采取普遍措施。這一流程比運(yùn)作單一實(shí)體復(fù)雜得多，后者的管理和變革流程更簡單直接。跨組織實(shí)體的實(shí)踐者和輔助者可參與以下的全部或部分步驟，服務(wù)于其共同的客戶：

• 跨組織實(shí)體的普遍本質(zhì)是什么？

• 跨組織環(huán)境的重要前景是什么？

• 成員包括誰？

• 需求是什么？

• 成員的特性、資源、能力和影響是什么？

• 跨界思維的子集和子類有哪些？

• 其適應(yīng)性如何？

• 感情基調(diào)是什么？

• 成員對(duì)跨組織問題的興趣有多大？

• 制定跨組織戰(zhàn)略的合理流程是怎樣的？

• 實(shí)施該戰(zhàn)略的最佳方法是什么？

　　軟件開發(fā)的早期范例說明開發(fā)新軟件的一個(gè)關(guān)鍵要素是集合相關(guān)的跨組織社區(qū)的利益相關(guān)人、專家和利益相關(guān)群體借助（或不借助）中間方直接合作。有效的跨組織工作可形成對(duì)創(chuàng)新型軟件的設(shè)計(jì)和開發(fā)理念的新共識(shí)?？缃M織協(xié)作對(duì)于決定創(chuàng)新型軟件產(chǎn)品的特色、表現(xiàn)、功能、風(fēng)格和感覺以及其他特征非常關(guān)鍵。

　　跨組織實(shí)體有簡單也有復(fù)雜的，有可預(yù)測的也有頻繁波動(dòng)的。在全球快速變革的浪潮中，使用單一組織管理范例和實(shí)踐會(huì)受到越來越多的局限。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)能從跨組織系統(tǒng)觀點(diǎn)、范例和實(shí)踐中獲益。

　　原文經(jīng)許可，摘自Kurt Motamedi博士發(fā)表在Graziadio Business Review雜志2012年第15卷第2期上Transorganizations: Managing in a Complex and Uncertain World一文。Pepperdine大學(xué)2012年登記版權(quán)。秦嶺 譯。

　　Kurt Motamedi博士一直被評(píng)為世界上最頂尖的經(jīng)理人教育家和教練之一。他是Pepperdine大學(xué)Graziadio商業(yè)和管理學(xué)院的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力教授。他還是Pepperdine大學(xué)的組織發(fā)展博士項(xiàng)目的創(chuàng)始人之一。他已經(jīng)發(fā)表了100多篇文章。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。