國有企業的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，因此，改革意義重大。一段時間以來，國企高管薪酬受到國家決策層重視，受到眾多媒體關注，招致社會公眾的質疑，原因不僅僅是對國企高管的薪酬數額不滿，而是對高管薪酬背后的形成機制的科學性、合理性、公平性、透明性不解。目前對國企高管薪酬質疑的根本原因有三：

　　一國企高管不是通過市場競爭獲得經濟效益；二國企高管不是通過市場選拔獲得高管職務；三國企高管不是通過合理考核獲得高額薪酬。

　　一．社會公眾質疑國企高管薪酬的原因分析

　　1.國企高管不是通過市場競爭獲得經濟效益

　　國企高管依托資金、技術、領導支持等多種壟斷資源，依靠國家政策保護進行經營管理活動，并非國企高管自身能力所為。許多國企不必承擔市場激烈競爭的風險，高管也少有被解職的風險。因此，盲目套取國外或民營企業薪酬模式，不符合國情民意。

　　2.國企高管不是通過市場選拔獲得高管職務

　　國企高管是行政配置，并非市場化選拔,許多人同時又是“高官”，享受國家的“保險”，其崗位常常是一紙行政命令決定。行政賦予高管的權力大，而企業發展與高管的努力關聯多大?難以評價。如果僅靠一紙“紅頭文件”就能獲得高額的薪酬，明顯有失社會公平，難以避免社會公眾的質疑。

　　3.國企高管不是通過合理考核獲得高額薪酬

　　國企業績究竟有多少可以歸功于管理層的市場開拓、有效管理、技術創新？有多少得益于壟斷地位帶來的制度性收益？目前尚缺乏一個相對完備、有說服力的考核體系。某種角度看，他們的薪酬是自己確定的，責權利不明晰。因此，明晰國企高管的身份和責權利，完善國企高管的薪酬結構，制定一套科學的國企高管薪酬決策和監督機制，應該是良性管理的開端。

　　財政部做出的國企高管薪酬上限2宣傳畫冊設計80萬元或100萬元，薪酬水平控制在10倍或12倍，從中看不到相關調查的思路和任何數據的支撐，有的只是一種定性的判斷，卻得出一個“量”的結果。假如簡要告知公眾：高管薪酬所采用的基本數據、基本年薪分配系數，與績效年薪的控制倍數；所依據的基本管理思路和通用的管理方法，結果將會大大減少人們的質疑，畢竟科學的薪酬管理制度形成不是一蹴而就的。

　　二．如何設計合理的國企高管薪酬制度？

　　1．理念層面

　　我國的外資企業或民營企業，高級經營者與員工薪酬差距很大，但員工的士氣并沒有因此受影響，社會公眾也沒有質疑。主要原因是這些企業的薪酬水平與高級經營者所擔負的責任、所承受的風險、所做的貢獻相匹配。傳統國有企業薪酬制度的設計思想，主要是以人的“行政級別”為標準，與高管創造的價值關聯度不大，

　　在市場經濟高度發展的今天，同一“行政級別”的人員，創造的價值已經有了顯著性的差異。對于企業生存與發展的重要性可能截然不同。因此，傳統的以“行政級別”為標準的薪酬制度必須改革。我們可以深入研究國企高管人力資本價值，探討其與企業利潤、人工成本、與一般員工收入水平之間的關系；借鑒國外國企薪酬管理的經驗，搜集、分析國內“三資”企業、民營企業經營者薪酬水平數據，逐步形成適合我國國情的國企高管崗位分類和薪酬價位體系。

　　2．技術層面

　　借鑒英法兩國對國有企業實行分類管理的辦法，把國企分為三類：民生型競爭企業、戰略型壟斷企業與混合型企業，然后分別根據經營壓力、風險程度、經營效益等多因素考量，逐步建立適應國企特點的多樣化薪酬制度。在有條件的國企進行股票期權等中長期激勵改革試點，最終在中央企業全面建立起適應市場競爭需要的具有一定競爭力的國企高管薪酬制度。

　　民生型競爭企業

　　這類國企在追求經濟目標的同時還要承擔社會責任如通訊、基礎設施、銀行、農業等，政府在保持國有經濟對國民經濟的控制力、影響力不削弱的前提下，還在進一步消除壟斷壁壘，降低注入門檻，引入更多市場競爭機制，提高市場競爭度和效率度，這類企業高管的經營壓力和管理風險明顯高于戰略型壟斷企業和混合型企業，因此這類高管的收入總額應該高于戰略型壟斷企業和混合型企業。

　　戰略型壟斷企業

　　這類國企涉及國家經濟命脈，承擔國家戰略目標為主，如國防、能源、五大資源（金、銀、銅、鐵、鋼），戰略型壟斷行業與一般行業相比，專業技術程度要求高，但其經濟效益與運營復雜程度的關聯性較低，與其壟斷程度和國有資產處置權力關聯性較高。因而不強調高薪酬、高風險收入的薪酬結構。所以這類國企高管的收入總額不應高于民生型競爭企業。

　　混合型的企業

　　這類國企在現階段還不能剝離社會責任、具有混合目標的性質，如生物醫藥、文藝團體、新聞出版等，薪酬制度只能采用“適度的”激勵性和“有限制的”多元化，不能過于強調高報酬。由于這類國企的利潤來自國家資源傾斜和政策保護，企業面臨的競爭壓力遠小于競爭環境下以實現利潤最大化為目標的企業，所以這類國企高管的收入總額不應高于民生型競爭企業和戰略型壟斷企業。

　　可以按照以上分類管理思路，采用管理的數量方法之層次分析法（AHP）測算出不同行業國企、不同管理崗位與薪酬價位的不同系數，以區別其基礎薪點不同。

　　3．操作層面：

　　薪酬的基本結構

　　基本結構中包含了國企行業分類、管理崗位分類、崗位勝任力分類，其每個人薪點總數中有保障性的薪酬，有考慮崗位和職務責任的薪點，還有充分考慮個人素質和能力與貢獻的薪點。結構中還體現靜態與動態相結合的特點。

　　薪點總數=基礎薪點 崗位薪點 素質薪點 績效薪點 區域補貼薪點

　　其中：

　　素質薪點=工齡薪點 學歷薪點 職稱薪點

　　績效薪點=達標薪點 超標薪點 特殊貢獻薪點

　 薪酬結構的內容與崗位薪點的構成

　　基礎薪點：根據不同類型企業、不同管理崗位、不同薪酬價位系數，確定不同的基礎薪點，同時參考國內“三資”企業、民營企業薪酬水平數據，制定薪酬標準范圍。

　　素質薪點：依據高管個人條件給付，包括：工齡薪點、學歷薪點、職稱/技能等級薪點，體現高管素質差異及個人價值，鼓勵高管不斷提高技能、素質，長期為企業做貢獻。

　　績效薪點：根據公司的經濟效益和高管的即期業績表現，體現出論功行賞，肯定個人價值和職業特征。體現出公司對高管所做貢獻回報和獎勵。

　　績效薪點=崗位薪點中位數×風險系數

　　區域補貼薪點：根據區域生活費用的不同給予適度補貼，鼓勵高管去條件艱苦地方任職。

　　風險系數：個人薪酬總額中固定(薪點)收入與活化的(績效薪點)收入的比值，其值愈大表明國企高管承擔的工作風險愈大。

　　薪點的確定

　　崗位薪點確定：

　　崗位評價是整個薪酬管理制度的基石，采用崗位要素測評法，按照明確的評分標準，通過統計、匯總、分析，科學合理地確定崗位分數并繪制出崗位價值排序圖表。

　　依據各類崗位的測評分數，將決策管理崗位、經營管理崗位和服務管理崗位人為分級，便于崗位體系的薪酬管理。

　　調整績效薪點時的基本原則：

　　不同行業、不同職級、不同崗位的國企高管，在每個考核期內所得到的績效薪點數，依績效考評的結果最終確定。

　　三．完善人力資源管理基礎是科學薪酬制度實施的前提

　　按照以上崗位定級、任務定酬、績效定獎；崗薪統一、崗變薪變、一點一薪、逐年升點的辦法，不同行業類型的國企高管、不同崗位的管理者就有了不同的薪酬價位，這樣可以使國企高管的薪酬制度更加客觀、合理和公平。值得一提的是：如要確保以上薪酬管理制度能夠推行實施，還得依賴于完善人力資源管理基礎，如梳理業務管理流程，構建合理的組織結構、正確劃分管理責權，根據業務管理流程的需要與組織結構職責功能確定崗位名稱，在崗位分析基礎上定崗定編，再對所確定的崗位進行崗位價值評估排序，同時構建職位體系和高管能力素質模型等。因為這些人力資源管理基礎是實施科學的薪酬管理制度的前提。