我是非常看好港資企業(yè)的。在過去，大部分港資企業(yè)也許是因為貿(mào)易好做和其他種種原因，對國內(nèi)市場沒有重視，自己沒有做品牌，而一旦他們醒悟過來，要真正運作品牌我想他們會很快超越很多國內(nèi)企業(yè)的，因為他們的生產(chǎn)和實力基礎(chǔ)比較好。試想想看：他們出口的產(chǎn)品多數(shù)都是輸向歐美和日本等國家，甚至是向全世界最挑剔的消費者----德國、英國和日本這些國家的消費者，他們的產(chǎn)品都能有那么大的市場，何況是國內(nèi)消費者?所以，現(xiàn)在如果他們能夠真正轉(zhuǎn)型，其力量確實是有些可怕的!但是，要真正轉(zhuǎn)型做自己的品牌，如何創(chuàng)建品牌，在創(chuàng)建品牌中注意哪些問題，我想為了他們少走彎路，有些想法還是要提出來的。

　　一、端正做品牌的心態(tài)

　　心態(tài)是決定一個企業(yè)的生存和發(fā)展的。港資企業(yè)在做自有品牌時有幾點心態(tài)是要改變或者樹立的：

　　第一是改變貿(mào)易心態(tài)，也就是買賣心態(tài)，不能把這種做買賣的心態(tài)帶到做品牌上面去。

　　珠三角有7萬家港資企業(yè)基本都是以貿(mào)易為主，在我看來頂多是一家工廠，或者叫代工廠，不能算作是企業(yè)。工廠和企業(yè)的關(guān)注點是不一樣的，思維模式也不一樣，兩種心態(tài)就有很大的區(qū)別。貿(mào)易是屬于短暫性的，不是長期發(fā)展的，沒有什么戰(zhàn)略可言，關(guān)注的只是利潤和成本，然后就是產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期。至于是否滿足消費者需求和分銷商需要，那不是他們的事情，更談不上什么市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計、業(yè)務(wù)開展、分銷渠道選擇和評估、渠道管理、渠道政策的制定和終端管理等等。

　　改變這種心態(tài)的方法就是多從消費者的角度去考慮產(chǎn)品和品牌：為什么消費者要接受這樣一個產(chǎn)品?消費者到底想買什么樣的產(chǎn)品?怎么樣購買才方便?喜歡到哪里購買?愿意出多少價格購買?誰是我們的競爭對手?各自優(yōu)勢在那里，劣勢有哪些?

　　第二就是改變不認同國內(nèi)市場的心態(tài)。我見過很多港資企業(yè)的老板，每當(dāng)談起國內(nèi)市場時，他們都覺得國內(nèi)市場不公平，把過去對大陸市場的看法帶到現(xiàn)在。30年過去，國內(nèi)市場基本上是公平的，沒有了過去香港人思想中的“關(guān)系營銷”，也不存在政府營銷。只要你有能力，市場就是你的，市場已經(jīng)進入真正的自由競爭階段。這里面看看世界500強在中國的運營和分銷就可以看得到。

　　第三是樹立長期發(fā)展的戰(zhàn)略心態(tài)和思維模式。做品牌不是一年兩年的事情，它是要做長遠的一項事業(yè)。工廠和企業(yè)的區(qū)別就在于：工廠只是管好產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期就行了，企業(yè)則不同，它們除了考慮企業(yè)的生存還要考慮發(fā)展，還要考慮市場，還要考慮資源的整合。所以，做品牌就要站得高、看得遠。要打持久戰(zhàn)，不到黃河心不死的頑強斗志和恒心。因為世界上沒有什么品牌不是經(jīng)過千錘百煉才能成長起來的，沒有經(jīng)過風(fēng)雨洗禮的品牌只會是曇花一現(xiàn)。

　　二、鑒別好內(nèi)地品牌營銷機構(gòu)才進行合作

　　內(nèi)地的品牌營銷策劃機構(gòu)很多，但大概可以分為四類：一類是海歸派創(chuàng)立的咨詢公司，這些人的學(xué)歷都很高，對咨詢的流程、服務(wù)的理論結(jié)構(gòu)都很清晰，價錢不菲。但缺點就是對企業(yè)的實際運作缺乏了解，實戰(zhàn)經(jīng)驗少，尤其是對國內(nèi)市場的了解也不一定深透。第二類是學(xué)院派，教授的理論水平都比較高，尤其是理性分析很到位，在90年代這批人在引進理論時，大受歡迎，遺憾的是隨著時間的磨練和實際運作的情況告訴我們，他們的理論還是照搬的多，不太適合實際操作。第三類是廣告派。這些人對品牌的定位和形象理論都無限鐘情，尤其是對品牌的重要性，品牌的識別系統(tǒng)塑造和如何建設(shè)品牌有較高認識。他們一般都認為建設(shè)品牌就是要定位，要差異化識別、要大宣傳做廣告。他們會舉例說就像港資企業(yè)王老吉一樣，王老吉就是因為一句“怕上火就喝王老吉”的簡單定位和從涼茶通過品類策劃成飲料成就的，從2002年的1個億做到2008年的100個億。定位和產(chǎn)品的知名度確實都很重要。但作為快速消費品成功的因素還有很多，比如是產(chǎn)品的廣泛分銷，沒有分銷，你就是定位再好，知名度再大，結(jié)果都是光打雷不下雨的，消費者也只能是想到產(chǎn)品而看不到、更買不到。最后一派就是實戰(zhàn)派或者叫經(jīng)驗派。他們通常是一幫在外企拼搏一番后再跳到內(nèi)企，經(jīng)過十幾二十年企業(yè)里打滾出來的銷售與市場高層人員，他們對國內(nèi)市場的了解，尤其是對行業(yè)的了解，對渠道和終端的操控，包括對消費者的了解都有一定的深度。他們做出來的方案可能會更切合實際要求，更切合經(jīng)銷商和終端的運作。他們沒有那么多紙上談兵。但是，他們的缺點是缺乏自己成型的咨詢理論體系。

　　對于港資企業(yè)要做品牌、做國內(nèi)市場，我認為要找的咨詢公司，首先是自己缺乏的，其次是能互補的，再次是對國內(nèi)市場有深刻了解的，這三個條件同時具備最為合適。

　　很多港資企業(yè)對國外市場的運作方法比咨詢公司還要了解，他們有很多人都是在國外讀書就業(yè)或者長大的，如果你繼續(xù)找一家海歸派做咨詢，估計就是“交友不如己，交了有何用?”。找學(xué)院派咨詢，理論不能指導(dǎo)實戰(zhàn)，同樣得不到效果。找廣告派，做品牌不僅僅是做廣告，它還涉及到要運作市場。

　　所以，對于港資企業(yè)要運作品牌和做國內(nèi)市場，如果要選擇咨詢公司合作，我本人認為，還是找一家對國內(nèi)市場了解的比較深入的實戰(zhàn)派公司合作比較合適。他們雖然對理論體系、咨詢工具和咨詢方法的應(yīng)用不一定是很內(nèi)行，但至少對市場的理解不會有太大偏差，即使是找不到捷徑，但也不會走太大的彎路。因為管理不是理論而是實踐。實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)!

　　三、聘請和培養(yǎng)專業(yè)品牌營銷運作人才

　　港資企業(yè)普遍都缺少品牌和營銷運作人才。人才一般通過兩個途徑獲取，品牌命名一是直接到人才市場聘請，二就是自己培養(yǎng)。港資企業(yè)應(yīng)該兩個途徑要同時進行。

　　第一在外面聘請來的人應(yīng)該是職位比較高的，他們最好能帶來一種運作品牌模式和開拓國內(nèi)市場模式，另外就是要有培訓(xùn)培養(yǎng)人才的能力。

　　第二就是自己來培養(yǎng)人，自己培養(yǎng)的人會更適合企業(yè)應(yīng)用，全部通過聘請那是不現(xiàn)實的。人才只有通過自己培養(yǎng)才不會斷層，也更能適應(yīng)本企業(yè)的企業(yè)文化。在外面聘請的人才通常與公司都有一個磨合期，在磨合期如果磨合的不好會浪費資源。

　　我建議港資企業(yè)要成立自己的企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，培養(yǎng)兩類人才：管理人才和品牌營銷人才。在未來的業(yè)務(wù)擴展中，首先遇到可能就是缺乏這兩類人才。有了人才，我想要運作品牌、運作市場應(yīng)該是不會有太大困難的。

　　四、小心大陸文化和香港文化的融合

　　品牌運作涉及到企業(yè)文化問題，在兩類文化的港資企業(yè)里，很容易有彼此不適應(yīng)的問題。因為大陸和香港的價值文化和觀念是有比較大區(qū)別的，比如香港人對誠信就特別重視，而對人情卻不是那么看重。相反，大陸則更看重人情而對公司的誠信卻是有所減弱。

　　品牌運作涉及到很多方面，他除了公司外，還涉及到經(jīng)銷商、終端零售商和消費者，甚至還涉及到上游的供貨商，它是一條價值鏈，每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。在價值鏈上，每個節(jié)點都涉及到利益，這樣的利益點就會有文化和價值觀的不同，就會產(chǎn)生不同的思維方式和行為方式。作為廠家只要能慢慢了解才能磨合這些節(jié)點上的不同觀點。

　　文化的融合我覺得港資企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)寶潔、可口可樂、沃爾瑪這樣的世界級優(yōu)秀企業(yè)，他們都是采用本土化來做品牌和做企業(yè)的。事實證明，沒有本土化，國際化的道路就是一條行不通的道路。同樣，你想創(chuàng)建品牌和做國內(nèi)市場，你的企業(yè)首先要“大陸化”，沒有“大陸化”你就不要浪費時間做國內(nèi)市場和運作品牌!博銳管理在線 作者：梁勝威