建品牌的關鍵性工作

　　第1節(jié) 品牌的歸屬

　　縱觀世界上的知名品牌，背后都有一個歸屬，那就是品類。沒有歸屬，品牌就像一個流浪漢一樣無家可歸。

　　忽視品牌的歸屬，客戶不知道品牌屬于哪個品類，從而影響建品牌。這種現象在中小企業(yè)中表現得非常明顯。我們看到今年這個品牌推廣得非常成功，產品贏得客戶的青睞。可是，到了明年這個時候，在市場上卻找不到這個品牌了。原因是這個品牌在推廣時轟動一時，客戶初次嘗試之后，不知道屬于哪個品類，從而就不再列入購物單了。

　　為什么新產品上市90%都失敗

　　絕大多數的中小企業(yè)所謂的品類創(chuàng)新，僅僅是停留在概念上，抑或起一個所謂的品類名就算了。探究其中的原因，便是對品類創(chuàng)新的認識不到位，只在品類創(chuàng)新的表面作文章。所有成功的品牌，歸納其成功之處不外乎品類創(chuàng)新。

　　醋本來是調味品，本來不適合經常飲用的。天地壹號開拓了果醋，果醋讓人吃飯時開胃，是很好的佐餐產品。天地壹號將果醋定位于“佐餐飲料”的新品類，成為吃飯時必備的飲料。

　　天地壹號避開了大多數新產品上市的失敗怪圈，是因為天地壹號找到了品牌真正的歸屬。假如天地一號只是停留在品牌開創(chuàng)上，而不去挖掘產品能夠開胃的特性，該品牌肯定不會成為這個品類的首選品牌。

　　品牌VS品類

　　品牌是什么?品類是什么?在商戰(zhàn)開始之前，有必要去理解品牌與品類之間的關系，以便更好地掌握品牌歸屬的品牌定位秘密。品牌是屬于企業(yè)的，品類是屬于客戶的。品牌是企業(yè)生產產品的標簽，品類是客戶購買行為的標簽。品牌是企業(yè)的注冊商標，品類是品牌在客戶心智里的注冊商標。

　　商戰(zhàn)中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品類。這里所指的品類，不同于工廠里所說的根據產品的屬性來劃分，含有一定技術性界定標準的品類，也不同于平常超市貨架上擺放規(guī)劃的品類。這里所指的品類是基于消費者的心智，根源于認知中的優(yōu)勢資源。王老吉創(chuàng)新性地開發(fā)出“預防上火的飲料”的新品類，是基于中國人千百年來對涼茶具有“清熱解毒祛濕”的認知，涼茶屬于國家級認知的優(yōu)勢資源，王老吉這個品牌才能紅火起來。

　　品類儲存在客戶的心智之中，企業(yè)關鍵在于要如何建立起客戶認知中的優(yōu)勢資源。在客戶的心智挖掘上，不要小看人的大腦，這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打得夠準、挖得夠深，就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是打造品牌的企業(yè)意想不到的，又在情理之中。所以，在打造品牌的時候，千萬別忘記品牌背后的品類，它才是重中之重。

　　一個品牌對應著一個品類。如果說一種水可以養(yǎng)一種魚的話，那么品類就是水，而品牌就是魚。如果魚死了，通常是水的問題，證明這種魚不適合在這種水里生長。品牌想要健康的成長，必須找到適合成長的品類。

　　品類內核VS品類外延

　　將品牌歸屬品類之后，一定要豐富品類內核與品類外延，否則，品類就像無水之源。

　　品類內核是品類創(chuàng)新成功的關鍵所在。離品類內核越近的創(chuàng)新，越容易得到客戶的認可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品類，為什么花生油品類的品牌銷售額最大呢?這得益于魯花第一個推廣花生油，使花生油的品類內核與客戶認知最近。直到現在，無論其他品類的食用油采取什么推廣策略，花生油這個品類中的品牌的領先地位都沒有改變。花生油已經建立了牢固的認知優(yōu)勢。

　　品類外延決定了品類大小。品類外延越廣，品牌成長力量越強大。露露開創(chuàng)了杏仁露的品類，并且成為品類中的領導品牌。但是，杏仁露這個品類外延有點小，不能支持露露擴大市場份額，導致露露品牌一直處于徘徊階段。即便現在露露擴大使用場合，也無法擺脫品類外延的限制。

　　自然界講究成雙成對，品類也是由品類內核與品類外延構成的，品類內核與品類外延宛如雙翼，只有彼此結合，品牌才能比翼雙飛。

[page]

　　品類的領導品牌VS品類的后進品牌

　　每個品類都有一個領導品牌，領導品牌具有天生的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢是客戶賦予的。例如，這個領導品牌的產品口味不太好，但客戶都說這個口味好、是正宗的，就像王老吉涼茶一樣，喝下去總感覺甜，如果以涼茶的標準去衡量，王老吉的涼茶口味肯定不好。由于王老吉是品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優(yōu)勢，所以客戶認為王老吉這種偏甜的口味就是好的、正宗的。

　　領導品牌這種天生的優(yōu)勢成了后進品牌的阻力，因為這些后進品牌無論產品多么出色，客戶也不會認為是最好的。可能還會反問一句：“既然你的產品那么好，為什么不能成為領導品牌呢?”

　　后進品牌，一定要清楚自己的地位，自己沒有領導品牌的天生優(yōu)勢。但是，從品類的角度出發(fā)，就會發(fā)現在客戶的心智里，有兩種認知上的優(yōu)勢資源。一種認知上的優(yōu)勢資源已經屬于領導品牌，另一種認知上的優(yōu)勢資源會給予眾多后進品牌中的一員。后進品牌的目標就是抓住另一種認知上的優(yōu)勢資源。

　　可樂之戰(zhàn)最能說明品類上的兩種認知。百事可樂作為眾多可樂飲料中的后進品牌，面對可口可樂這個領導品牌，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都被可口可樂無情地拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰(zhàn)。但是無論通過什么營銷From EMKT.com.cn活動手段，都無法動搖可口可樂這個領導品牌。最后，百事可樂終于從品類上找到了挑戰(zhàn)可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發(fā)“新一代的可樂”。

　　實際上，百事可樂并沒有真正從產品上去開發(fā)一款新可樂，而是從品類上進行了區(qū)隔。把品類中的兩種認知優(yōu)勢資源界定出來：一種認知優(yōu)勢資源是可口可樂屬于正宗的可樂，在認知上是屬于傳統的、老年人喝的可樂;另一種認知優(yōu)勢資源是百事可樂屬于新一代人的可樂，認知上是年輕人喝的可樂。可口可樂是紅色，百事可樂就是藍色，紅色再耀眼，也不能掩蓋藍色。

　　相對于王老吉這個領導品牌來說，眾多的涼茶品牌自然屬于后進品牌。做為后進品牌，首先要清楚自己在品類中的位置。如果連這一點都沒有明確的話，不管這些涼茶品牌采用什么樣的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，也無法超越王老吉這個領導品牌。

　　作為領導品牌的王老吉也有弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認品牌定位知上的優(yōu)勢資源。王老吉領導品牌沒有占據的優(yōu)勢資源，自然成為了后進涼茶品牌進攻的重點。

　　后進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領導品牌的弱點，這個弱點是領導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價，這就為后進涼茶品牌提供了機會。但是，后進品牌進攻領導品牌成功后，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以取代領導品牌了，那么，就會逐漸成為品類中弱勢企業(yè)。

　　當然，假如后進品牌不想在領導品牌占領的品類成長，那么可以去開發(fā)一個新品類。開發(fā)新品類，關鍵在于一定要基于原來的品類來開發(fā)。否則，就會在客戶的心智中混淆認知的優(yōu)勢資源，結果無論如何努力，也無法讓客戶購買產品。

　　這便是品類創(chuàng)新的秘密，宛如一粒播種在泥土里的種子，當它開始醞釀生命發(fā)芽時，什么東西能夠阻擋它的生長呢?即使在泥土上面壓一塊厚重的石頭，這粒種子還是會破土而出的，沒有什么東西可以阻止它的成長。

　　品牌必須有一個歸屬，那就是主導一個品類，然后豐富品類內核與品類外延，以便形成品類認知與滿足品類需求。除此之外，我們沒有其他的選擇了。

　　第2節(jié) 品牌重新定位

　　品牌重新定位，簡單易行，不要想得太復雜。

　　品牌重新定位，并不是將原來的全部否定，而是在原來認知的基礎上，提煉出更加適應市場發(fā)展的概念。

　　品牌重新定位，是為了適應市場發(fā)展變化而做出的反應。然而，大多數中小企業(yè)不品牌重新定位而遭到市場的淘汰。

[page]

　　始于戰(zhàn)術

　　每一個能企業(yè)品牌建設夠促進人類進步的觀念，我們都必須好好地掌握與運用。定位為營銷界影響至深的觀念，可以幫助我們企業(yè)創(chuàng)建強勢品牌。然而，許多企業(yè)都不知道該怎么重新定位，導致在建品牌的過程中出現錯位，利用重新定位建品牌的企業(yè)值得警惕。

　　重新定位其實也是定位，只不過原來的定位已經不適應市場發(fā)展的需求，必須重新做出定位。而定位理論是美國的兩位營銷大師艾?里斯和杰克?特勞特于20世紀70年代提出來的。經過了30多年的發(fā)展，定位理論廣泛應用于營銷領域。

　　從兩位大師當時的從業(yè)背景來看，定位是為了解決廣告?zhèn)鞑バ实拖露鴮ふ业淖詈唵吻易钣行У姆椒āＲ驗椋瑧獙Ξ敃r美國傳播過度最好的策略就是“簡化信息”，讓顧客更容易接收信息。何況，戰(zhàn)略目標在多變的市場環(huán)境中變得毫無意義了，唯一可行的方法就是尋找到能夠滿足預期客戶頭腦中認知的戰(zhàn)術來打動客戶。

　　所以，定位始于戰(zhàn)術，源于一種傳播意義上的溝通戰(zhàn)術，是戰(zhàn)略誕生之前的核心，起著支配戰(zhàn)略發(fā)展的作用，進而提升到戰(zhàn)略