組織一般通過以下三種主要方式中的一種或幾種來追求增長：

　　·大力投資產(chǎn)品開發(fā)，以便生產(chǎn)出更好的新產(chǎn)品。

　　·建立對客戶的深入了解，以便用更好的新方式來滿足他們的需求。

　　·集中精力于戰(zhàn)略制定，通過收購或者轉(zhuǎn)移到新的或相鄰的市場獲得增長。

　　不管是采取哪種方式，企業(yè)都需要投入大量的時間和資源而發(fā)展相應(yīng)的企業(yè)能力。比如，為了建立生產(chǎn)能 力，公司通常會投資于內(nèi)部研發(fā)部門和/或技術(shù)引進(jìn)能力。為培養(yǎng)客戶洞察能力（指企業(yè)通過各種行為特征來識別 客戶與分析客戶偏好和消費(fèi)習(xí)慣，并從中得到有價值的決策信息的能力—編者注），企業(yè)常常需要在內(nèi)部建立市場 調(diào)研部門，并在銷售人員和產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)人員之間建立強(qiáng)有效的反饋機(jī)制。而戰(zhàn)略能力的打造通常會涉及到建立 專門的企業(yè)戰(zhàn)略部門和并購小組，或者聘請顧問。

　　最近，第四種方法出現(xiàn)了，我們可以將之稱為“商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法”：通過系統(tǒng)地嘗試各種不同的商業(yè)模式 來謀求增長。從本質(zhì)上講，商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法是一種手段，它通過“思維實(shí)驗(yàn)”，快速、低廉、盡可能地嘗試不同的 價值創(chuàng)造手段。這個方法能幫助企業(yè)從新的角度認(rèn)識潛在競爭者，并且降低了做出錯誤或者不理想的決策的風(fēng)險。 與能夠獲得的收益相比，這個方法所需要的初期投資一般是很小的。

　　從概念上加以闡述，商業(yè)模式就是公司為了將一種有利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)出來并提供給目標(biāo)客戶所采 取的方式。

　　我們在探討商業(yè)模式這個概念的時候，將會談到大多數(shù)商業(yè)模式研究人士都會遇到的幾個核心問題,它們包 括：

　　·誰是我們要服務(wù)的目標(biāo)客戶？

　　·他們的需求是什么？

　　·我們要提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)才能滿足這個需求？

　　·客戶如何獲得我們的產(chǎn)品或服務(wù)？

　　·我們公司將在提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中充當(dāng)什么角色？

　　·我們公司將怎樣盈利？

　　對于任何一個運(yùn)作中的商業(yè)模式來說，這些問題的答案都是已經(jīng)固定的。但如果它們不是固定的呢？如果 你把它們中的每一個都當(dāng)作一個變量又會怎么樣呢？有什么新的機(jī)會，是你在現(xiàn)有的商業(yè)模式下無法捕捉到的？對 這些問題作出回答就是商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法的精髓。

　　啟動程序

　　商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)流程的第一步是創(chuàng)建一個模板，分析對上面所列的問題各種可能的答案。這些問題能夠有助 于構(gòu)建一個商業(yè)模式，它們背后代表著一系列相關(guān)決策，而每一個決策都會導(dǎo)致一種可能的結(jié)果。我們的模板勾勒 出各種可能的商業(yè)模式。就每個問題選取一種可能性，再將這些可能性組合在一起，就建立了一個新的商業(yè)模式。 當(dāng)然，選擇不同的組合會產(chǎn)生不同的商業(yè)模式。

　　要明白這個過程是如何運(yùn)作的，我們可以企業(yè)品牌設(shè)計來看一下一個航空公司可以如何使用這個模板構(gòu)建不同的商業(yè)模 式。目前，航空公司采用基本相同的商業(yè)模式為各種不同類型的客戶提供服務(wù)。例如，不論乘客是與其家人一起去 度假，還是要出差或者是應(yīng)對緊急情況，航空公司都會用標(biāo)準(zhǔn)的按座位付費(fèi)的模式為其服務(wù)，我們大家對這點(diǎn)都很 熟悉了。他們也提供少量的定制化服務(wù)，比如，你如果愿意多加錢的話，可以得到更大的座位并優(yōu)先登機(jī)，但是核 心的商業(yè)模式對所有人來說都是相同的。

　　為了探索商業(yè)模式的創(chuàng)新，航空公司可以先選定一個特定的客戶群，然后再開始考慮與當(dāng)前模式不同的其 它選擇。對于“客戶如何獲得我們的產(chǎn)品/服務(wù)”（此問題等同于“我們怎么把我們的產(chǎn)品/服務(wù)賣出去”）這個問 題，答案可能是“通過旅行社”、“通過在線網(wǎng)站”、“通過自助終端”或者是“通過商業(yè)伙伴關(guān)系”。關(guān)于航空 公司可以在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)運(yùn)作，答案是它可以作為服務(wù)提供商，也可以是出售過剩的運(yùn)力以減少非贏利航班的 包銷商。雖然不同的利潤模式可能一開始都是走傳統(tǒng)的按座位付費(fèi)的路線，但以后也可能采取會員制模式。公司提 供的產(chǎn)品本身可能是一個優(yōu)質(zhì)座位、一個廉價座位或者甚至可能是對一架飛機(jī)的共享產(chǎn)權(quán)或者租賃權(quán)。在“我們賣 什么”這個問題上，我們曾為一家航空公司做過實(shí)驗(yàn)，結(jié)果表明只是改變一個變量就會導(dǎo)致完全不同的商業(yè)模式。

　　找出商業(yè)模式應(yīng)該包含的元素，然后分析元素之間不同的組合方式，是探索商業(yè)模式創(chuàng)新可能性的一種快 速而有效的方法。比如說，這個方法有可能揭示出一些在別的行業(yè)很普遍但在你的行業(yè)很少見的組合。事實(shí)上，有 意識地運(yùn)用與其他行業(yè)的類比（比如，如果一個公司變成了農(nóng)業(yè)設(shè)備生產(chǎn)商中的NetJets或者汽車生產(chǎn)商中的戴爾 ，會怎么樣呢），可能會給你很大啟發(fā)。這個方法還能讓你發(fā)現(xiàn)某些組合方式可以創(chuàng)造出一種“系統(tǒng)性”的競爭優(yōu) 勢—正如蘋果與唱片公司簽訂協(xié)議，通過它的iTunes在線音樂網(wǎng)站來傳播歌曲。另外，對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新可以幫 助你找到超越所有競爭對手并更加全面地滿足客戶需求的機(jī)會。

　　把宏觀戰(zhàn)略問題簡單地進(jìn)行組合，然后加以快速的分析，你就會發(fā)現(xiàn)很多潛在的商業(yè)模式。但是，如果系 統(tǒng)地再對每個問題進(jìn)行更細(xì)致的探討，我們就能對業(yè)務(wù)的某些特定方面產(chǎn)生更深入的理解。比如，與其就“我們賣 什么”這個問題進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，不如將其分解為各個組成部分，然后提出以下一系列附加問題：

　　·我們應(yīng)該銷售產(chǎn)品還是銷售服務(wù)？

　　·我們的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化的還是可定制的？

　　·這個產(chǎn)品或服務(wù)所滿足的用途是有形的還是無形的？

　　·我們是給它走一般路線還是品牌路線？

　　·它應(yīng)該是耐用品還是消耗品？

　　我們可以把選擇的過程想象成摁開關(guān)或是壓杠桿，因?yàn)槟悴皇窍蜻@個方向就是向那個方向。你可以在客戶 獲取產(chǎn)品的方式或者支付費(fèi)用的方式上進(jìn)行類似的練習(xí)，以便系統(tǒng)性地探究各種可能的變量。

　　縮小選擇范圍

　　不管人們怎么想，選擇并不是無限的。在組合這些可能的變量的過程中，我們可以清楚地看到有些變量之 間有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。比如，如果你的產(chǎn)品是像汽車之類的耐用品，消費(fèi)者就不可能需要經(jīng)常購買新的產(chǎn)品。這樣的知 識能極大地減少需要考慮的選項(xiàng)數(shù)量。

　　而且，可能只有很少的方法能夠?qū)嶋H地解決每一個問題，并仍然與公司的使命及“目標(biāo)和界限”（即組織 愿意做什么，不愿意做什么）保持一致。有些答案很自然地就向企業(yè)指出了一條提升效率或者更好地為客戶實(shí)現(xiàn)當(dāng) 前價值的途徑。公司通過答案找到的模式當(dāng)中，有些相對會更加容易實(shí)施，這是由公司現(xiàn)今的主要能力和獲得新的 能力的條件所決定的。

　　你可以在實(shí)驗(yàn)時通過“鎖定”一個或者多個變量而使商業(yè)模式的探索過程與更廣泛的企業(yè)目標(biāo)保持一致。 為了了解它是如何運(yùn)作的，讓我們更深入地看看兩個案例。一個是切割工具制造商肯納金屬（Kennametal），它在 尋找機(jī)會進(jìn)入由市場趨勢推動的全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。另一個是潤滑油添加劑制造商潤英聯(lián)（Infineum），它試圖找到新 的方式來應(yīng)用其核心優(yōu)勢。

　　開發(fā)新的消費(fèi)者需求

　　肯納金屬位于賓夕法尼亞州的拉特羅比鎮(zhèn)。面對變化中的生產(chǎn)環(huán)境、不斷變化的客戶群和日益加劇的全球 競爭形勢，公司開始著手進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，想要通過在相鄰市場找到兩、三種能利用其核心資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)， 從而使收入來源多樣化。首先，一個小型團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行研究目的是使公司更全面地理解潛在客戶的沮喪、愿望和挑 戰(zhàn)，收集與商業(yè)模式模板中的目標(biāo)客戶和需求相關(guān)的信息。這項(xiàng)研究同時使用了定性、定量和觀察的方法。

　　鑒于目標(biāo)是創(chuàng)造多元化的收入來源，肯納金屬在對需求進(jìn)行優(yōu)先排序的時候選擇使用對盈利潛力的傳統(tǒng)評 估標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括對客戶的重要性、客戶對市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿意程度以及公司內(nèi)部是否已經(jīng)在實(shí)施其它的 項(xiàng)目滿足這個需求。然后公司確定了三個高潛力的組合。其中一個是小型“工作車間”（job shops），因?yàn)榕嘤?xùn) 的需求尚未得到滿足。下一步的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品，并確定如何將產(chǎn)品交付到客戶手中。

　　對于每一種可能性，團(tuán)隊(duì)有條有理地對那些決定商業(yè)模式中其余組成部分（比如，“我們賣什么”和“我 們?nèi)绾潍@利”）的因素進(jìn)行了分析，并對每個因素的可能性選擇加以表述。通過分析三十多種元素構(gòu)成的組合，團(tuán) 隊(duì)系統(tǒng)性地構(gòu)建了一系列可能的商業(yè)模式。通過把一個商業(yè)模式的不同組成部分均視為可以用來影響模式的因素， 團(tuán)隊(duì)就必須要考慮新的組合，而這些組合本來是可能被忽略的。

　　比如，肯納金屬傳統(tǒng)上是一個以產(chǎn)品為中心的公司，它把提供服務(wù)作為產(chǎn)品銷售的一部分。但是，公司通 過考慮自身的服務(wù)能力，并審視“我們?nèi)绾斡边@一問題的諸多備選答案，就能夠采納幾個有趣的收費(fèi)服務(wù)商業(yè) 模式。通過這種做法，肯納金屬其實(shí)是在探究如何使隱藏在組織經(jīng)驗(yàn)、員工和知識管理體系中的大量信息為公司實(shí) 現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益。

　　如果有三十多個組成部分，就能產(chǎn)生上千種可能的組合方式，因此流程的最后一步就是找到它們當(dāng)中那些 最具吸引力的。團(tuán)隊(duì)把注意力聚焦在最能讓客戶滿意、最難為競爭對手復(fù)制和最有實(shí)施的可行性的方案上。杭州印刷公司這個過 程不僅保證了大量的選項(xiàng)被納入考慮之中，而且還確保了所選擇的機(jī)會能很好地匹配客戶的需求、極具競爭力并且 合理地利用現(xiàn)有資源。

　　要完成這個工作，只需要一個小型跨部門團(tuán)隊(duì)投入八周的時間，這的確是鎖定新增長機(jī)會的一個非常低風(fēng) 險的方法。肯納金屬運(yùn)用商業(yè)模式創(chuàng)新方法超越業(yè)務(wù)上的漸進(jìn)式改良，在相鄰市場找到了三個新機(jī)會。尤其是其中 的兩個舉措奠定了肯納金屬以服務(wù)為基礎(chǔ)的新商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

　　用核心競爭力創(chuàng)造新業(yè)務(wù)

　　潤滑油添加劑的頂級生產(chǎn)商之一潤英聯(lián)公司（Infineum），在超過70個國家有業(yè)務(wù)，員工約1600名。它是 另一個運(yùn)用商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法的企業(yè)。作為用于燃料和潤滑劑行業(yè)的汽油添加劑的主要配方設(shè)計商、制造商和銷售商 之一，它的客戶是石油和燃料銷售商。潤英聯(lián)公司啟動商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)是利用其產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造一系列 與其核心競爭優(yōu)勢匹配的新的盈利機(jī)會。

　　潤英聯(lián)希望不管采取何種舉措，都能保留其有效的人際營銷模式，所以我們鎖定了“我們?nèi)绾钨u”這一項(xiàng) ，即不再考慮其它的銷售方法。而且，通過把每個類別中的可能性選項(xiàng)劃分為“所希望的”、“可以商討的”和“ 不予考慮的”三個種類，我們將公司的“目標(biāo)和界限”納入了流程當(dāng)中。

　　有了這些要求，我們將每個類別中的每個選項(xiàng)都根據(jù)其總體優(yōu)勢進(jìn)行了考慮。潤英聯(lián)因此找到了幾個新機(jī) 會，我們將對其中兩個進(jìn)行更細(xì)致的描述。這兩個機(jī)會都在十八個月內(nèi)付諸實(shí)施，這樣的時間對于像石油化工這種 資產(chǎn)密集型行業(yè)來說是不尋常的。

　　重新考慮我們賣的東西。第一個例子是涉及像照相機(jī)、機(jī)器人之類的高精度儀器所需用到的潤滑添加劑。 要為這個產(chǎn)品市場找到商業(yè)機(jī)會，潤英聯(lián)現(xiàn)有的商業(yè)模式就面臨兩個特殊挑戰(zhàn)。第一，此類儀器單個所需的潤滑劑 數(shù)量非常少，所以像潤英聯(lián)往常那樣以噸出售產(chǎn)品在這里就不合適了。第二，潤英聯(lián)與一個原始設(shè)備制造商有緊密 的合作，這個制造商想把產(chǎn)品當(dāng)作商業(yè)機(jī)密，而潤英聯(lián)則通常會尋求專利保護(hù)以維護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。

　　為了處理這些問題，新設(shè)計出的商業(yè)模式將兩個關(guān)鍵的新元素納入到了“我們賣什么”和“我們?nèi)绾斡? ”兩個問題下。第一個元素是為實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)所做的工作固定收取費(fèi)用（通常是一年兩次）。這個費(fèi)用是以這些工 作在幫助原始設(shè)備制造商應(yīng)對技術(shù)挑戰(zhàn)上所提供的價值為基礎(chǔ)而設(shè)定的，與研發(fā)本身的成本并無關(guān)系。因此這筆收 費(fèi)可以被看成是對研發(fā)工作價值的直接貨幣化。第二個元素是許可原始設(shè)備制造商使用潤英聯(lián)的相關(guān)技術(shù)，并且根 據(jù)制造商的單位銷售量來收取專利稅。由此而獲得的收入，加上向原始設(shè)備制造商出售潤滑添加劑的收入，便創(chuàng)造 了三種不同的收入流。潤英聯(lián)因此便有了一種既可行也為原始設(shè)備制造商所接受的商業(yè)模式。

　　變換場所。第二個例子為潤英聯(lián)揭示出當(dāng)公司在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)不同角色時所帶來的改變。潤英聯(lián)通常 向煉油廠出售柴油和重油燃料添加劑，它所提供的價值是高技術(shù)性能、低成本和滿足與燃料相關(guān)的個性化需求的快 捷反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

　　在新的業(yè)務(wù)模式中，燃料是在離開煉油廠之后，才被混入添加劑，這項(xiàng)工作通常在交付港口的船上進(jìn)行。 重點(diǎn)是反應(yīng)要迅速，提前期要縮短以便使船只在港口的周轉(zhuǎn)時間減少到最短。

　　在這個商業(yè)模式下，潤英聯(lián)將運(yùn)營向供應(yīng)鏈下端進(jìn)行轉(zhuǎn)移，所提供的價值也就迥然不同了。在這個案例中 ，為了進(jìn)入分銷渠道，潤英聯(lián)與熟悉供應(yīng)鏈下端特定市場的運(yùn)輸服務(wù)提供商結(jié)成了伙伴關(guān)系。通過將產(chǎn)品庫存轉(zhuǎn)移 到與合作伙伴的供應(yīng)點(diǎn)相鄰的地方，潤英聯(lián)就能夠解決縮短提前期這個問題。

　　在潤英聯(lián)現(xiàn)有的商業(yè)模式下，公司是不可能抓住這兩個機(jī)會并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的。這些機(jī)會不僅牽涉到建立新 的價值定位，還牽涉到開辟新的方式實(shí)現(xiàn)盈利，并在產(chǎn)業(yè)價值鏈中對公司進(jìn)行重新定位。所以，除了通過開辟新的 收入渠道以改善公司的業(yè)務(wù)成果之外，這些舉措還拓展了組織打破傳統(tǒng)優(yōu)勢的束縛、想往常之不敢想的能力。

　　通過以小型專職團(tuán)隊(duì)操作商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法，公司能夠達(dá)成三個重要的目標(biāo)。第一，他們可以分析不同商業(yè) 模式的含義，并針對想要參與競爭的市場以及競爭的方式做出更清楚、更明智的決策。第二，他們能夠識別出將為 客戶和自身創(chuàng)造最大價值、同時又能最恰當(dāng)?shù)乩矛F(xiàn)有資源的商業(yè)模式。第三，他們可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新從其它 以增長為目的的活動（例如產(chǎn)品研發(fā)杭州樣本印刷、客戶洞察和戰(zhàn)略制定）中獲得最大盈利的能力。我們看到了商業(yè)模式創(chuàng)新的 巨大潛力，也知道很少有公司能純熟地運(yùn)用它，所以我們認(rèn)為商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)法會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個強(qiáng)大來源 。

　　原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》，麻省理工學(xué)院登記版權(quán)。 Tribune Media Services發(fā)行 。欒鷗譯。