不久前在杭州，在PTC軟件公司主辦的一個關于產品開發的高層研討會上，精益管理的研究專家、美國密歇根大學教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個問題。他先問：“多少人的工作跟產品開發相關？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產品？”舉手的人就寥寥無幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產品開發的實踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學，一個方法論，其精髓是拒絕浪費。這種思想，不僅可以用于生產，也可以滲透到產品開發。“如果產品開發是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學—??《豐田之道》中的哲學。”說這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產品開發系統》正是研究精益產品開發(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產品開發是下一個前沿領域，并將成為未來十年行業競爭能力中的主導力量。

　　精益產品開發，是一個系統。精益產品開發系統包括三個要素，即人、流程和技術。以豐田為例，豐田的精益產品開發系統，可以為新產品的開發提出一系列的流程，培養自己的工程師隊伍，還可以運用最新的技術和工具。同時，豐田又把這三個方面整合在一起，成為一個協調發展的系統。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產品開發的第一步。

　　如何創建一種連續、順暢的產品開發流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學院的產品開發專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強調“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時不預先明確指定任一方案，對多個產品和制造流程選項進行評估，這就為遭遇問題時提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個安全保險的最佳解決方案的機會。

　　對豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個泥塑模型)，圍繞汽車子系統的團隊的組織，分析數據、設立專門的可衡量目標，產生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對策設計(基于項目前的工廠訪問)，以檢查表與標準指導工作。

　　萊克教授把設計模式歸結為循環模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動力汽車就是一個很好的例子。在接到開發混合動力車型任務后，首席工程師率領4個汽車研發中心用4個月時間完成總體設計。開始時，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現在普瑞斯的引擎。后來在樣式設計上，在4個汽車中心產生了20套不同設計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優秀設計，根據廣泛的員工反饋進行修正，挑選出最后的設計。時間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標準化，這是豐田流程的基礎之一。在豐田，當發現瑕疵時，領導者要問的第一個問題是：“有沒有按照標準化工作執行？”在解決問題的過程中，領導者會從頭到尾觀看操作員依照標準化工作說明表的步驟執行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標準化工作程序而仍然出現瑕疵，那就表明這些標準步驟必須加以修正。

　　標準化工作的指定包含三個要素：生產間隔時間、執行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標準化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產品開發流程的關鍵在于：降低等待時間(工作流與資源分析)，創建連續性的工作流(降低集中式批量發布，迅速進行產品換代，縮短周期，經常性總結回顧)，采用快速反饋與學習流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產品開發的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個有效的產品開發組織。首席工程師系統是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。

　　這款車的開發團隊的領頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎。“工程師”前面冠以“首席”字眼，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負責一輛轎車的研發和設計，實際代表了一個品牌。接手任務之后，他就開始考慮自己的設計哲學，并把這個哲學和團隊交流。他的哲學有兩部分：一是不能妥協，當遇到挑戰時可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達成平衡，而不是做妥協；二是要找到問題的根源。在他的引領下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

　　首席工程師應該具備三個能力，這也是豐田的標準：首先是很高的技術水平，是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領導能力。

　　像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時間，最初也是像其他工程師一樣正常發展。可能10年之后發現現有的工程師有這個潛力，公司就給他做定向培養，轉到第二個專業，增加另外一種專業技能。再過幾年如果在另外一個工作崗位也做得不錯，可能會轉作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對于一個企業來講，如果需要做精益開發，公司的結構也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構。在這種架構中，團隊按照功能和產品來劃分，最大程度地使兩者的優勢結合在一起。比如說，首席工程師整體負責一個車款項目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團隊；而對于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負責每個功能小組的是職能部門經理，如車身、設計、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經理報告。

　　工具的作用是支持

　　精益產品開發的第三步，是用工具和技術來支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學工程學院院長到日本，負責督導豐田最大的復合式工廠的北野三喜是接待者之一。當院長提出使用信息技術的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統設計流程圖；第二張是現實豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時標有各種信息技術及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當那位專家提出第一張圖的提案時，自己告訴他：“豐田公司不是生產技術系統，而是制造汽車，你應該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統如何支持此流程。”后一張圖是技術專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術所扮演的正確角色—支持生產線。

　　在引進新技術方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術，而是使用可靠的、已經過充分測試的技術。工具和技術的意義在于支持流程，而不是驅動它；是加強人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里，生活在一起。在這里，他們把產品開發狀態(包括種種數據、成本、質量、進度等關鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個人都可以方便地查看、討論。當他們在一個房間生活時，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產品開發時間。“大屋”聽起來很簡單，甚至有點可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術。

　　埃平格教授也強調，首先正確設計你的流程，然后再去找合適的工具讓這個流程開動起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個流程，就是合適的工具。

　　SUSAN LUO為世界經理人雜志采寫編輯。