中小企業(yè)如何應(yīng)對產(chǎn)品創(chuàng)新的尷尬境遇？

　　問題：請問小企業(yè)要如何應(yīng)對產(chǎn)品創(chuàng)新的尷尬境遇，是不是小企業(yè)就不能進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新？（提問者：aimplans）

　　解答：在中國市場上這是一個經(jīng)常發(fā)生的問題，令很多創(chuàng)新型的企業(yè)頭疼。很多企業(yè)因此得出結(jié)論：在沒有完善的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的市場環(huán)境中，還是不創(chuàng)新合算，反正創(chuàng)新了也得不到回報(bào)，眼睜睜地看著其他企業(yè)去“收割”。這種思維是錯誤的，因?yàn)橹行∑髽I(yè)一旦失去了創(chuàng)新的能力，就失去了參與市場競爭的主動權(quán)。那么廣大的中小企業(yè)該如何解決這個矛盾呢？我想從以下幾個方面給大家一些建議。

　　首先，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)制勝的法寶，是在競爭激烈的市場上立足的關(guān)鍵要素，這一點(diǎn)毋庸置疑；其次，產(chǎn)品創(chuàng)新必須給客戶帶來利益與價值，能提供與眾不同的功能、性能或價格等；第三，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個規(guī)范化的流程，必須按照規(guī)定動作一步一步地去完成，而不是簡單地把一個好想法變成產(chǎn)品；第四，中小企業(yè)必須設(shè)法保護(hù)自己的產(chǎn)品創(chuàng)新，對付大企業(yè)可以靠專利，對付小企業(yè)只能靠先行者優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　我們重點(diǎn)探討一下第三點(diǎn)，即產(chǎn)品創(chuàng)新的流程。因?yàn)檫@一點(diǎn)是企業(yè)最可控的因素，也是容易出問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)我們有一個好想法的時候，接下來要把想法變成若干個“產(chǎn)品概念”，并通過目標(biāo)客戶的“概念測試”來優(yōu)選出給客戶帶來最大價值，令客戶最難忘的“產(chǎn)品概念”。

　　“產(chǎn)品概念”出來以后，就要進(jìn)行大量的市場調(diào)查，從而清楚地知道目標(biāo)市場規(guī)模有多大，我們的新產(chǎn)品給客戶帶來了什么獨(dú)到的價值，消費(fèi)者非買不可的理由是什么，誰可能成為潛在的競爭對手，如何阻止?jié)撛诟偁帉κ旨尤敫偁帲磥韼啄戤a(chǎn)品的銷量和投資回報(bào)等等。這些問題都想清楚了，就會形成一本30－50頁的“產(chǎn)品定義”，作為指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的依據(jù)，同時也是為了說服自己（和上司）相信開發(fā)的新產(chǎn)品一定能暢銷，一定能賺錢。

　　不過，產(chǎn)品定義是一個非常大的題目，是市場營銷最核心的技能，需要更多更深入的學(xué)習(xí)。　

　　如何在獲取利潤的同時，在客戶處站穩(wěn)腳跟？

　　問題：我們是一家生產(chǎn)制造商，客戶目前有三家同行供應(yīng)商供貨，其訂單所占份額不等，近期客戶以引入第四家供應(yīng)商為由，再次要求降價。合作已有近兩年，而每年客戶至少有近兩次的降價要求。盡管競爭激烈，利潤空間不大，卻又不想放棄這些客戶。究竟如何才能在獲取利潤的同時，在客戶處站穩(wěn)腳跟，爭取更大份額？（提問者：安娜Lau）

　　解答：優(yōu)秀的跨國公司在選擇供應(yīng)商的時候通常都會綜合考評，即從多個方面來評估、選擇供應(yīng)商。例如，惠普公司采用的評估標(biāo)準(zhǔn)是６項(xiàng)，即TQRDEC（分別是技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)時間、交貨期、環(huán)保、價格）。從中可以看出，成本是最后一項(xiàng)因素。所以與規(guī)范化的大企業(yè)打交創(chuàng)意海報(bào)設(shè)計(jì)道的時候，要盡量在非價格因素上做文章，成為“全能冠軍”。如果你們的產(chǎn)品與其他兩家供應(yīng)商沒有任何區(qū)別，產(chǎn)品一樣，服務(wù)一樣，那就只有靠價格取勝了。可以說，任何規(guī)范化的公司都要求有三家以上的供應(yīng)商，一般是有一家主要供應(yīng)商、兩家輔助供應(yīng)商，這是合情合理的。

　　如果企業(yè)做的是大眾化產(chǎn)品（即各家都能提供的，沒有什么差異的產(chǎn)品），就只能采用微利經(jīng)營的模式，靠薄利多銷來賺錢。因此就要不斷上規(guī)模、降成本，成為同行業(yè)中成本最低的企業(yè)。尤其是當(dāng)你的客戶也是生產(chǎn)大眾化產(chǎn)品的企業(yè)時，這一點(diǎn)就更明顯。因?yàn)榭蛻舻睦麧櫤艿停匀痪褪莾r格敏感型的客戶。

　　如果企業(yè)想保持比較高的利潤，就只有一條路可走，即完整產(chǎn)品的差異化。企業(yè)既可以在核心產(chǎn)品上體現(xiàn)差異，也可以在外圍和外延產(chǎn)品上體現(xiàn)差異。另外，還可以說服或“教育”目標(biāo)客戶認(rèn)同完整產(chǎn)品的價值，從價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)到價值導(dǎo)向，通過“賣思想”來影響客戶，引導(dǎo)客戶。當(dāng)然，在這種情況下，目標(biāo)客戶應(yīng)該是那些生產(chǎn)“優(yōu)、特、專”差異化產(chǎn)品的企業(yè)。只有這些企業(yè)才會更在意產(chǎn)品的價值。

　　所以說，企業(yè)既可在目標(biāo)市場（客戶）的選擇上做文章，也可在經(jīng)營模式上做文章。當(dāng)然，不管走哪條路，在可能的情況下，盡量給客戶多種選擇，既有價格較低的普通產(chǎn)品，又有價格較高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。當(dāng)然這里說的產(chǎn)品是完整產(chǎn)品，是包含服務(wù)和體驗(yàn)的。通常說來，一旦客戶了解到了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（服務(wù)）的價值之后就不愿意接受普通的產(chǎn)品（服務(wù)）。

　　如何權(quán)衡制造商與外國零售商合作的利與弊？

　　問題：我們是生產(chǎn)制造型企業(yè)。之前都是和國外品牌商、貿(mào)易商合作。現(xiàn)在一家大型零售商欲與我們公司直接合作，但售后服務(wù)由我們制造商負(fù)責(zé)。可是，對于最終用戶退貨，零售商要求我們以到岸價賠償。考慮到我們的產(chǎn)品不是成熟的產(chǎn)品，且不好報(bào)價，老板對此合作興趣不大。

　　制造商與零售商直接合作如何權(quán)衡利弊呢？（提問者：lenna）

　　解答：制造商與零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中間環(huán)節(jié)，可以降低成本，企業(yè)可以獲取較高的利潤（如果利潤沒有太大變化就沒有意義了），同時還可以打出自己的品牌（如果是為零售商貼牌生產(chǎn)就另當(dāng)別論了）。當(dāng)然，如果能獲取零售商的銷售數(shù)據(jù)和信息，比如哪些產(chǎn)品在哪些城市或地區(qū)銷售的比較好，就可以掌握最終用戶的信息，為企業(yè)未來的產(chǎn)品開發(fā)奠定基礎(chǔ)。

　　但是，直接與零售商合作，也有兩個大的問題需要考慮清楚。

　　第一，制造商要有足夠的利潤空間。因?yàn)榘l(fā)達(dá)國家的退貨機(jī)制很健全，即使客戶使用產(chǎn)品有一定時間，也可以無條件退貨。退貨量可能會達(dá)到銷售量的20％－30％，而這些產(chǎn)品幾乎不可能再賣出去，只能當(dāng)作廢品處理。因此企業(yè)要預(yù)留出足夠大的利潤空間來消化這些退貨。這與中國外貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)的做法不一樣。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都是靠低價格去競爭，讓當(dāng)?shù)氐钠放平?jīng)銷商賺服務(wù)的錢，當(dāng)然也承擔(dān)退貨的風(fēng)險。這就是為什么我們賣給當(dāng)?shù)氐钠放平?jīng)銷商（批發(fā)商）５塊美金，而他們賣給客戶的價格可能是50美金的原因。　

　　第二，發(fā)達(dá)國家的客戶對服務(wù)很看重，以國人的眼光來看甚至達(dá)到了苛刻的地步。這是因?yàn)榘l(fā)達(dá)國家奉行消費(fèi)者至上的理念，各項(xiàng)政策和法規(guī)都向消費(fèi)者傾斜，消費(fèi)者打官司很方便，成本很低，所以消費(fèi)者不是“弱勢群體”。

　　這就要求國內(nèi)企業(yè)在國外做品牌推廣時要拿出足夠的資金用于售后服務(wù)體系的建立，包括你800號客戶免費(fèi)服務(wù)電話。建立售后服務(wù)體系是一筆很大的開支。不僅是雇用當(dāng)?shù)厝私与娫挼膯栴}，還要有一整套完善的服務(wù)體系，以及時解決客戶的問題。千萬不能像在國內(nèi)那樣，對待消費(fèi)者的投訴采取能拖就拖、能賴就賴的對策，否則牌子就倒了。

　　當(dāng)然，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于不成熟的產(chǎn)品，或者是客戶制，或者是價格不穩(wěn)定的產(chǎn)品，就更不能采用這種經(jīng)營方式。否則一旦簽約，就可能面臨生意越大，賠錢越多的局面。

　　本文由世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯Samantha Zhang整理。