保羅·霍恩(Paul Horn)時(shí)任 IBM 研究院院長，手下有3000名員工，每年的研究經(jīng)費(fèi)高達(dá)上億美元，盡管如此，他也有很為難的事情：他帶領(lǐng)下的研究活動(dòng)主要支持杭州印刷廠公司制造的服務(wù)器、大型主機(jī)以及軟件等具體產(chǎn)品，但是IBM的大部分收入?yún)s都來源于服務(wù)而非產(chǎn)品。

　　2004年保羅告訴亨利教授:“如果我們的研究活動(dòng)與公司的一半營收都不沾邊，那我們的工作往后還怎么繼續(xù)?”亨利·切斯布朗(HerryChesbrough)教授是加州大學(xué)伯克利分校開放式創(chuàng)新中心總監(jiān)。

　　隨著制造業(yè)向低成本國家轉(zhuǎn)移，歐美國家的經(jīng)濟(jì)正在向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)公司的傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略被商品化的力量所取代，公司如何發(fā)現(xiàn)通向新競爭優(yōu)勢的道路?亨利教授認(rèn)為:“服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，是公司逃離產(chǎn)品陷阱的脫險(xiǎn)路線，也是繼續(xù)保持增長的良策。由于創(chuàng)新都關(guān)乎未來，公司的考慮不應(yīng)僅僅停留在產(chǎn)品上，而應(yīng)跳出自己的圍墻去創(chuàng)新。”

　　讀者對“跳出圍墻”應(yīng)該不陌生，亨利教授在之前的書中提出了“開放式創(chuàng)新” 這個(gè)詞，指的是公司戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司在業(yè)務(wù)上應(yīng)當(dāng)盡可能地利用外部智慧，同時(shí)也允許其他公司使用自己的智慧。

　　自從他的第一本書《開放式創(chuàng)新：從技術(shù)中獲利的新策略》2003年出版以來，亨利教授提出的幾個(gè)原則已經(jīng)在世界各商學(xué)院和管理培訓(xùn)中心獲得認(rèn)可。盡管開放式創(chuàng)新如此受歡迎，亨利教授仍不忘提醒學(xué)生：“僅僅因?yàn)槟呈戮哂袆?chuàng)新性或者是創(chuàng)新的最佳實(shí)踐，并不意味著它就是開放式創(chuàng)新的典范。”

　　摩托羅拉的刀鋒手機(jī)和喬布斯

　　開放式創(chuàng)新考察了蘋果公司、樂高以及聯(lián)邦快遞如何成功實(shí)現(xiàn)向服務(wù)和開放式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，以及摩托羅拉和諾基亞卻未能實(shí)現(xiàn)。

　　將蘋果公司視為服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新者似乎令人詫異，然而亨利教授的早期研究正是從這個(gè)角度追蹤蘋果公司的成功之道。2001年蘋果公司發(fā)布的iPod受到了消費(fèi)者的熱捧，事實(shí)上，iPod是在多個(gè)外方公司的協(xié)助下開發(fā)的，其中包括半導(dǎo)體供應(yīng)商Portalplayer和軟件開放商Pixo。然而，只有18個(gè)月后當(dāng)蘋果公司將其和iTunes服務(wù)嫁接后，這個(gè)小小的MP3播放器才引起轟動(dòng)并徹底改變了整個(gè)音樂行業(yè)。

　　亨利教授認(rèn)為，iTunes本身不僅僅是一項(xiàng)服務(wù)，它更多是蘋果公司的iPhone和iPad等后續(xù)明星產(chǎn)品的基礎(chǔ)平臺。服務(wù)創(chuàng)新能夠幫助公司建立服務(wù)平臺、吸引用戶以及各式各樣的貢獻(xiàn)者、合作伙伴以及經(jīng)銷商等等。

　　將蘋果公司的產(chǎn)品與摩托羅拉公司曾經(jīng)紅極一時(shí)的刀鋒手機(jī)進(jìn)行比較，就更容易理解蘋果公司的成功之處。刀鋒手機(jī)2004年底推出之際是當(dāng)時(shí)市場上最酷、最薄的手機(jī)，銷量超過5000萬部。但是三年之后，摩托羅拉的后續(xù)產(chǎn)品，包括刀鋒的新款都以失敗告終，原因是其他廠商學(xué)會(huì)了制造更薄、設(shè)計(jì)更優(yōu)雅的產(chǎn)品。

　　這是究竟是怎么回事?亨利教授認(rèn)為：“摩托羅拉真正的失敗在于其產(chǎn)品導(dǎo)向的創(chuàng)新理念。在摩托羅拉看來，創(chuàng)新無非就是再造一款突破性產(chǎn)品，卻沒有認(rèn)真考慮過消費(fèi)者的產(chǎn)品體驗(yàn)以及如何圍繞設(shè)備提供卓越的用戶體驗(yàn)。”

　　相比之下，iPhone不僅僅是一款設(shè)計(jì)優(yōu)雅的硬件，它更是一個(gè)平臺，吸引了第三方開發(fā)者以及服務(wù)提供商來給用戶提供完美體驗(yàn)。iPhone的十萬多條程序絕大多數(shù)不是蘋果公司所寫，此外，供世界各地的用戶下載超過30億人次的應(yīng)用，也都由第三方提供。

　　硅谷成功科技公司的DNA中似乎帶有開放式創(chuàng)新的基因，同樣的原則為什么就不適用于其他行業(yè)，包括服務(wù)業(yè)?在最近一期《斯隆管理評論》中，亨利教授提醒說開放式創(chuàng)新遠(yuǎn)非一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的解決辦法：“必須認(rèn)識到開放式創(chuàng)新在服務(wù)行業(yè)的作用軌跡不同，一方面是因?yàn)樵撔袠I(yè)中顧客的角色不同，服務(wù)業(yè)原本就無影無形，顧客通常很難明確表達(dá)他們的需求。另一方面，服務(wù)也難以測量，不同的顧客即使對相同的服務(wù)評價(jià)也難以一致。” “請進(jìn)來”和“走出去”

　　顯而易見，開放是開放式創(chuàng)新模型的一部分，然而實(shí)際含義是什么呢?亨利教授認(rèn)為至少有兩方面：一方面是“外面的請進(jìn)來”，指的是盡可能將外部創(chuàng)意和技術(shù)應(yīng)用到本公司的業(yè)務(wù)中。由此而論，開放指的是借助外部力量，克服“非此地創(chuàng)造”癥，患有這種癥狀的公司往往不允許外部力量參與其創(chuàng)新過程。

　　另一方面是“里面的走出去”，指的是允許其他公司使用自己的某些創(chuàng)意、技術(shù)或程序。由此而論，開放指的是克服“非此地銷售”癥狀，患有該癥狀的公司往往獨(dú)占其創(chuàng)新成果，禁止成果在公司以外使用。

　　樂高玩具是“杭州創(chuàng)意海報(bào)設(shè)計(jì)外面的請進(jìn)來”開放式創(chuàng)新的最佳例證。1998年這家丹麥公司推出了一款集合了可編程主機(jī)、電動(dòng)馬達(dá)和傳感器的玩具機(jī)器人，玩家可以通過自己編程控制機(jī)器人。據(jù)亨利教授回憶，推出不久之后該產(chǎn)品的馬達(dá)操控軟件即遭遇了黑客入侵，使機(jī)器人可以做很多連樂高公司都沒想到的事情。

　　毫無疑問，樂高對這件事很生氣并認(rèn)為它是一次非法入侵。然而，冷靜思考之后樂高開放了軟件源碼，任何人都可以對程序進(jìn)行修改。此次黑客入侵打開了玩具世界的新天地。一家中學(xué)還專門開發(fā)了一門課程，采用樂高玩具教授學(xué)生有關(guān)機(jī)器人的知識，其他創(chuàng)新緊隨其后，樂高由此還贏得了成年顧客。假如樂高沒有采取開放政策，這些成年人或許永遠(yuǎn)不會(huì)對樂高產(chǎn)品感興趣。

　　在線零售巨頭亞馬遜則是“里面的走出去”開放式創(chuàng)新的最佳例證。亞馬遜早已功成名就，原本可以堅(jiān)守傳統(tǒng)的“封閉創(chuàng)新”模式，繼續(xù)過往經(jīng)驗(yàn)封閉經(jīng)營。

　　它卻沒有這么做，反而向其他商家開放其功能強(qiáng)大的網(wǎng)站，允許他們在亞馬遜網(wǎng)站上銷售自己的商品。結(jié)果是其他商家擴(kuò)充了亞馬遜的產(chǎn)品名目，亞馬遜也由此取得了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)，也賺取了豐厚的網(wǎng)站服務(wù)費(fèi)用。

　　總而言之，擁抱開放式服務(wù)創(chuàng)新，就能將最佳外部創(chuàng)意融入最佳內(nèi)部創(chuàng)意，并將組合創(chuàng)意帶入新市場。

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。